Главный капитал — человеческий
 |
Игорь Ким Фото: Андрей Порубов |
— Игорь Владимирович, насколько верно были просчитаны риски при реорганизации УВТБ и САБа?
— Ни один из рисков не был реализован в пессимистичном сценарии. Все процедуры согласованы с инвесторами, в том числе и международными, кредиторы не воспользовались правом досрочного прекращения договоров, нет существенного оттока клиентов, мы не потеряли персонал: за это время из команды топ-менеджеров Уралвнешторгбанка ушел только один человек, и тот по причине личного характера.
— За счет каких решений удалось добиться таких результатов?
— Это не первый наш опыт консолидации банковского бизнеса. В 1998 году мы провели процедуру присоединения к САБу Русского народного банка, в 2001 году — Кузбасского транспортного банка. И мы знаем, как важно просчитать все возможные риски еще на стадии покупки: правильно вести переговоры, обеспечить дальнейшее юридическое сопровождение сделки, а самое главное — точно оценить потенциал команды, построить бизнесмодель объединяемых банков.
— Объединение УВТБ и САБа чем-то выделяется на общем фоне?
— Одинаковых сделок вообще не бывает, каждая имеет свои особенности: мы всегда покупали не лицензии, а бизнес, за которым стоят люди. Объединение УВТБ и САБа выделяется масштабом: в первом банке работает 3 тыс. человек, во втором — 6 тысяч. Один охватывает девять субъектов федерации, другой — десять. Только для того, чтобы оповестить всех кредиторов, пришлось отправить более 1 млн извещений. Во-вторых, это уровень качества банков: оба имеют развитую систему менеджмента, продаж, большое количество контрагентов. Команды сильные и в то же время разные: у каждой своя душа, свой менталитет. Мы должны были получить синергетический эффект от консолидации прежде всего человеческого потенциала. И мы его получили.
— Поделитесь рецептом?
— Надо правильно ставить задачи и не бояться нестандартных решений. Например, иногда очень полезно поручить заниматься реорганизацией бизнеса менеджерам присоединяемого банка, да еще сделать два центра управления бизнесом. Сегодня уровень компетенции у менеджеров Уралвнешторгбанка достаточно высок, все заседания правления проходят с помощью телеконференций. Не надо стремиться никого съедать или растворять личность в общей массе. Моя философия — открытость: быть честным, не создавать иллюзий. Если человек не подходит для команды, об этом ему говорят сразу. Это не значит, что он плохой или хороший, просто у него другая ментальность. При этом не надо быть добреньким или, наоборот, хладнокровным. Надо просто быть человечным. Мы всегда старались придерживаться этого принципа, поэтому у нас никогда не было массового, неуправляемого оттока ключевых менеджеров.
— Игорь Владимирович, вы все время возвращаетесь к рискам, связанным с человеческим фактором. А как же состыковка технологических платформ, программного обеспечения?
— Это технологическая проблема, которая требует лишь времени и денег. И если бы я занимался только ею, я бы неправильно понимал свою роль. Моя задача — более тонкая. Банковский бизнес — человеческий, и если ты не сможешь снять риски, связанные с этим фактором, все остальное теряет смысл.