Масло эксклюзива

Фото: Андрей Порубов

Выстрелив Маврикием, Бузько, во-первых, подтвердил репутацию компании-открывателя новых туристических направлений. Во-вторых, дал понять деловому сообществу (и не только региона): после сокрушительного финансового удара, нанесенного в декабре 2005-го «черным авиаброкером», исчезнувшим вместе с деньгами компании на новогодние туры, «Мир» не только не закрылся, как ожидали многие, но вновь поднялся и готов к осуществлению громких проектов. «Хотя, если честно, — признает Бузько, — мы еще не вполне выправились. За летний сезон-2006 смогли восстановить только половину прежнего потока клиентов, за этот — удвоили количество и денежную выручку. И готовы пободаться на местном рынке с московскими компаниями помимо эксклюзива за корпоративный сегмент и событийный туризм».

За последние три года доля регионального рынка в сегменте массовки заметно свернулась, иногородние компании российского значения заняли здесь уже до 80%. Эксклюзив они пока не предлагают — хлопотно и затратно. Но Сергей Бузько думает, что это время не за горами. И надо к нему готовиться.

В Москве с учетом более высокого качества и уровня жизни тенденция выражена сильнее. «Я уже 25 раз был в Анталии и 100 раз в Египте. Хочу не на Красное море, а на Галапагоссы», — количество подобных заявлений от людей, потянувшихся к индивидуальному туризму, возрастает. Массовка пять лет назад составляла 90% рынка туристических услуг Москвы, сейчас — 60%. В Екатеринбурге тоже поднялся спрос на короткие индивидуальные путешествия, хотя и массовка не ослабла. Не оставляют позиции Египет и Турция за счет большого количества самолетов, поставленных на эти рейсы, и преимущества в цене. Представьте терзания человека, который собирается поехать в индивидуальное путешествие на Фиджи за 6 тыс. долларов, и вдруг видит многочисленные предложения по Египту за 800. Он понимает, что может отправить в Египет за те же деньги всю семью, и не раз. И принимает решение: остров Фиджи его подождет.

Местный рынок был сконцентрирован вокруг Екатеринбурга, сейчас массовый туризм перераспределяется в сторону близлежащих регионов, активно поднимаются рынки Челябинска, Перми, Тюмени. А в Екатеринбурге значительно растет сегмент индивидуального туризма.

Эксклюзивом на региональном рынке занимаются местные компании. Мы попросили пионера рынка Сергея Бузько рассказать «Э-У», каким образом он намерен «бодаться» за этот сегмент.

Это здорово! Это дорого!

В своем кабинете в екатеринбургском офисе «Мира» стоимостью 3 млн евро Бузько бывать не любит: считает его слишком пафосным. Он принял нас в баре. Сварил кофе и чай, показал коллекцию сигар. Рассказал про полтергейст с паспортом клиента в посольстве. И про то, как однажды в пору февральского мертвого сезона в «Мире» решили, что компанию сглазили: клиентов не было, закрыли входную дверь и с расстройства сели пить водку, а прервал посиделки стук в дверь замерзшей толпы скопившихся клиентов…

Через пять минут общения нам стало казаться, что мы с Бузько куда-то вместе поехали и слушаем захватывающие истории. Нас предупреждали, что он потрясающий рассказчик и похож на ведущего клуба путешествий: послушав его, вы ощущаете манящий ветер дальних странствий. Но ущипните себя: его главное занятие — бизнес. А создание клубной атмосферы в компании — одна из задач.

— Сергей Михайлович, почему вы предпочитаете сегмент эксклюзива?

— Массовый туризм выхолащивает восторженность от путешествия. На массовых направлениях компании не создают клиенту праздник, все выглядит очень обыденно. Например, турецкое поле окучивают 15 московских структур — предлагают один и тот же отель, только самолеты разные. Это хорошо, когда конкуренция, — польза потребителю. Но я сравниваю: у нас каждый полет был для клиентов событием. Начиная с аэропорта: туристов поздравляли, развлекали и прочее. Эксклюзив и массовка — все равно что хорошее вологодское масло и обезжиренный маргарин, который дает лишь ощущение наполненности желудка.

Потому мы не очень любим массовые проекты, хотя они у нас с эксклюзивом в соотношении 50 на 50. И именно «Мир» стоял у истоков качественного массового туризма на Урале. Еще в 1994 году турфирма предложила авиакомпании «Уральские авиалинии» летать на регулярной основе в Анталию. Помню, когда я пришел к гендиректору Сергею Скуратову и попросил дать мне самолет Ил-86, у него глаза вылезли из орбит: «Ты понимаешь, что это дорого, вдруг не наберешь столько людей!». Попробовали — получилось. Так с тех пор и летаем. И пробуем.

Тогда же с «Уральскими авиалиниями» пробили окно в Европу. Когда в Париже приземлились два Ил-86, европейцы удивились: из непонятной, мутной, криминальной России, из какого-то Екатеринбурга, явился большой самолет, который никогда прежде не садился в Париже. Налетела туча фотографов. Это морально поднимало: круто, мы прилетели в Париж на Рождество… Хотя глупость, конечно: православные — на католическое Рождество. Затем полетели в Амстердам.

Мы открыли для уральцев и россиян страны Юго-Восточной Азии. Первый чартер в Малайзию на остров Пенанг из России был из Екатеринбурга, первый в Сингапур — тоже. ТрансАэро пришло к пониманию Сингапура, по-моему, только в 2004 году. Ну летал Аэрофлот регулярными рейсами, но чартер был первый наш. На остров Бали в Индонезию, на Мальдивы самый большой самолет первые привели мы. В Кении были первыми.

В кабинете Сергея Скуратова на стене висит большая карта с отметками, куда летают «Уральские авиалинии». На массе флажков можно написать: made together with «Mir Travel» — сделано вместе с турфирмой «Мир». Многие рейсы, которые теперь стали регулярными, начинались как «авантюра» турфирмы «Мир». Я входил, излагал идею нового направления. Скуратов всегда сначала пытался меня «образумить», а потом говорил: «Давай попробуем». Так и на Маврикий я его уговорил, сказал, что там тоже должен быть флажок. Мы постоянно делаем события на рынке, всегда были авантюрно первыми. Такова, пожалуй, бизнес-модель нашей компании.

Но самый, конечно, восторг организовать эксклюзивный тур. Например, 15 профессиональных байкеров нам сказали: Анталия — не нужна, не могли бы вы организовать путешествие на мотоциклах по Австралии или по Америке? Мы начали изучать возможности, готовить тур. И им интересно, и нам. «А я вот хочу…» — это двигатель туризма. На Луну, слава богу, туров пока еще не спрашивали, но «лунных» путешествий мы сделали кучу. Допустим, переправили ребят на яхте с острова на остров между Таиландом и Малайзией, что запрещено пограничным законодательством тех стран. Разумеется, помогли партнеры, мы их простимулировали. И сейчас они думают о налаживании регулярного паромного сообщения между этими островами: мы подсказали им новую программу путешествий для русских гостей.

Швейцарские часы

Фото: Андрей Порубов

— На что изначально ориентировалась компания?

— Сейчас принято размышлять о бизнес-моделях, о секретах официального и скрытого бизнес-планирования. Я скажу откровенно, может быть, кого-то разочарую: никаких стратегических целей при создании компании в начале 90-х мы не ставили.

— А чего хотели?

— Создать турбюро для людей, которые не любят массовку. Я сам массовку не перевариваю. В моем понимании, тридцать человек с различными интересами в одной группе — не отдых.

— Как вы создавали программы?

— Опирался на личные представления. Мы определили ядро стран, которые были интересны, но малопосещаемы. Тогда еще понятия «истоптанности» у россиян не было: им хоть куда ехать было интересно. В начале 90-х невозможно было подумать, что вскоре уральцы с нашей помощью будут сидеть где-нибудь под пальмами на персональных островах в центре Индийского океана. Посчитали бы, что диссиденты, крыша поехала у турфирмы. Но клиенты убедили нас, что мы на правильном пути. Позже, с появлением первых частных авиакомпаний и торговцев ширпотребом,  родились глобальные чартерные проекты — туристический бизнес у нас изначально был челночным.

Но и за шопинговой суетой было видно, что туристы ехали не столько покупать или полежать на пляже, они интересовались, как мир живет, пока россияне выживают. Может быть, мы со своими идеями в туризме в те годы упустили реальную экономическую выгоду, вообще не на том рынке обосновались. Может, надо было ваучерами заниматься. Но мы верили в свою познавательно-просветительскую миссию и пытались убедить людей в нашей чрезвычайной полезности, используя принцип глубоко проникающих идей, которые побуждают отправиться в то или иное путешествие. Когда идеи накладываются слой за слоем, передаваясь от одной группы клиентов к другой, возникает все более четкая картина, и нам понятно, где подретушировать, добавить красок, сделать фото цветным. Так строится работа над направлениями.

Честно говоря, чартер на Маврикий наполнился старыми друзьями турфирмы. Не то чтобы бытует такой принцип: «Мир» чего-то придумал — нужно бежать, нести деньги. Просто позвонили ряду знакомых: «Если ты уверен в нас, почему тебя нет с нами?» — и все, игра была сделана. Игра не на деньги, а на авторитет, потому что авторитет — это доверие, а где доверие, там гарантия защищенности человека: он доверяет тебе свою жизнь — через полет, настроение — через обслуживание, ощущение страны — потому что в момент премьеры путешествия клиент смотрит на страну, куда ты его приглашаешь, твоими глазами. И твоя задача — часть своего зрения передать этому человеку. Это философия компании «Мир».

Такие вещи пока не попадают в разработки стратегических планов захвата рынка глобальных игроков, поскольку это пространство среднего и выше среднего класса — не массовый сегмент. А мы тут работаем: видим, когда клиентам хочется чего-то нового, стараемся предложить очередную «авантюру».

— Как именно вы сегодня себя позиционируете?

— «Мир» — эксклюзивный и одновременно многопрофильный региональный тур-оператор средних параметров. Стараемся присутствовать во всех сегментах профессионально. Мы сразу позиционировались как фирма в городе не самая, но дорогая. Бизнес-тренеры говорят, что не надо распозиционировать компанию: если вы были «швейцарские часы», то ими и оставайтесь, даже если «Чайка» лучше. Так вот мы до сих пор «швейцарские часы».

Кстати, все эти «клиент созрел, перезрел, не дозрел» нам чужды: мне вообще странно, что Иван Иваныч — «клиент». Он просто старый добрый знакомый, участник клуба путешествий под брендом фирмы «Мир».

— Тяготеете к клубной форме?

— В теории. В реальности — вокруг некоего скелета замыслов в шкафу пытаемся наращивать нормальную мускулатуру событий. Иногда это завершается финансовыми провалами. В истории фирмы их было два: дефолт августа 1998-го и декабрь 2005-го, когда мы сделали ставку на авиакомпанию, которая оказалась черным брокером.

Черный авиаброкер

— Эта громкая история удивила рынок тем, что «Мир» поставил вопрос репутации компании выше материального интереса. Это выглядело красиво и непривычно.

— Впервые в жизни мы не до конца просчитали вариант потери. Мы искали авиакомпанию на московском рынке, которая дает реальные, а не дутые цены на авиабилеты, потому что на местном рынке, где нет конкуренции, цены завышены. В Москве турфирма редко, как у нас, может прийти в авиакомпанию и заказать самолет, там действуют авиаброкеры.

Не скажу, что нам предложили цену ниже ватерлинии — и «старый умный Бузько клюнул». С «Транс Глобал» мы прежде уже договаривались на разовые рейсы по Европе, и те заказы были выполнены. Поэтому спокойно заказали новогоднюю программу на Гоа в Индию, на Бали в Индонезию и в Австрию. С теми авиакомпаниями, которые брокеру предоставляли самолеты, мы тоже находились в контакте, и они договоренности подтверждали. Вроде все начало складываться. То есть до того правдоподобно была выстроена схема обманов и втягивания, дискретного исполнения первых заказов, что озабоченности не возникло! Мы подписали контракты, начали их проплачивать. Вопросы появились в конце декабря, когда заволновались наши партнеры за рубежом ввиду отсутствия ряда документов на прилет воздушных судов из России.

В общем, это был классический кидняк. Придумавший его парень, гениальный жулик, за счет перераспределения финансовых ресурсов обманывал не только нас, как оказалось в итоге. Он находится в следственном изоляторе, судебный процесс идет уже два года.

— Чем это обернулось для компании?

— Серьезными финансовыми потерями — 18 млн рублей. Многие перспективные проекты пришлось заморозить.

— Выплатили всем клиентам?

— Мы при поддержке ряда авиакомпаний и банка нашли возможность профинансировать приобретение новых билетов, хотя найти разом 420 билетов между 1 и 3 января в принципе нереально. Все закрыто, страна в пьяной, отпускной яме. Тем не менее со сдвижкой на день-два мы отправили 390 человек. Многие вначале, испугавшись за потерянный отпуск, впали в состояние транса: «Сделайте что-нибудь, чтобы мы отдохнули». Мы сделали. Потом они узнали, что их отдых фирма «Мир» проплатила троекратным новогодним размером: люди платили за билет 500 евро, а улетали по 1500. И все остались в колоде наших клиентов.

Остальные не скандалили, не били нам стекла, они просто сказали: лететь раздумали, отдайте деньги. Мы ответили: отдадим, но через неделю-две-три. Отели, страховка и прочее было проплачено, забрать эти деньги обратно, конечно, мы не могли. Они пропали. Надо было просто дождаться 10 января, когда заработает вся страна, финансовая система, чтобы взять кредит.

Это, безусловно, для нас была трагедия. Деньги нам достаются как всем достаточно тяжело. Но с рынка мы не ушли. Пока оборот в 9 млн долларов нас не радует. Обычно мы делали больше.

— Благодаря чему не разорились?

— В основном помогла оптимизация затрат. Конечно, степень финансовой свободы уменьшилась. Проекты стали более точечными, продуманными, я бы сказал, более консервативными в идеях. Все считали, что после новогодней трагедии фирма «Мир» не поднимется. Но мы отлетали достаточно успешно программу лета-2006: 8 тыс. человек, половину прежнего объема, отправили за рубеж. Половину — не из-за того, что люди перестали доверять: у нас не было ресурса обеспечить ряд прежних направлений. Была цель восстановить хоть какой-то объем. Пришлось очень много делать как самостоятельных программ, так и поддерживать другие проекты для обретения прежней стабильности. Я понял за это время, что воображаемый имидж, 15 лет на рынке, — ерунда, если он не доказывается ногами и кошельками клиентов. Мы выдержали, и в 2007 году снова работаем в том числе и в массовом сегменте.

— Так вы правильно поступили, поставив репутацию выше материального интереса?

— Да, это сработало на нас. Репутацию за деньги не купить. Наработанная годами, она очень дорого стоит. Уникальность Уральского региона в том, что здесь созданием туристских фирм изначально занялись люди, которые знали систему работы в этой сфере, технологии, понимали ответственность. Это давало базу для развития креатива. Когда мы ушли из «Спутника» и создали «Мир», мы были добрыми конкурентами: умели договариваться без драк, войн, демпинга.

— Вам тогда еще нечего было делить…

— Ну почему: одного и того же туриста, у которого деньги, мы со «Спутником» и «Евразией» пилили на три части.

В монстры не пойдем

— На фоне новых крупных игроков — российских компаний со смешанным капиталом, доминирующих сейчас в регионе, — у вас нет желания стать уральским супермонстром, ворочающим десятками миллионов долларов? С вашим-то опытом?

— У нас никогда не было искуса, даже на входе в рынок, ежегодно обслуживать десятки тысяч туристов.

— Почему?

— Если бы мы работали в Москве при поддержке начинающих инвестировать в турбизнес финансово-промышленных групп, иностранного капитала, в первую очередь банковского, наверное, мы составили бы достойную конкуренцию нынешним крупнейшим игрокам. Но бредово представлять себе, что мы можем руководить отсюда и контролировать объем потоков в Москве и Санкт-Петербурге. У нас нет захватнической идеологии и желания присутствовать везде, где можно, живя от оборота, надувая объемы, как мыльный пузырь, который может лопнуть в любую минуту.

Многие московские фирмы цинично бросили людей за рубежом во время дефолта 1998 года. А мы нет. Может быть, я сейчас был бы уральским туристическим олигархом, скроил бы пару миллионов долларов, виллочку прикупил в Черногории — если бы мы не вывозили туристов за тройную цену, неся колоссальные убытки. Коллеги на Западе говорят, что бизнес должен быть циничен. Но я все-таки за социальную ответственность бизнеса. Мы в середине рынка, а средний слой всегда был базовым.

— Середина дает вам ощущение стабильности?

— Наши небольшие эксклюзивные проекты не мешают динамичному развитию крупных структур на Урале, но креативные действия заставляют их более серьезно, чем в Москве и Санкт-Петербурге, оглядываться на качественную сторону и продвижение туристского продукта. Мы — не опасный с точки зрения конкуренции, но приятный для многих раздражитель.

— Вы говорите, инвесторам стал интересен рынок туризма.

— Да, хотя туризм — бизнес, затратный по уму, но мало отдающий денег: по массовому сегменту чистая доходность — 2 — 3%, по индивидуальному — 5%. Но он регулярный! Человеку всегда нужны еда, квартира, впечатления. Он может отказаться от «Лексуса», но от отпуска, от желания путешествовать он отказаться не может — приучили за 15 лет ездить.

В целом рынок растет ежегодно на 10 — 15%, поскольку увеличивается благосостояние народа (объем уральского рынка подходит, думаю, к 600 млн долларов, а может, и к миллиарду). Но при этом статистика, аналитика рынка в основном фиксирует массовые направления. Сегментация индивидуальных путешественников скрыта, непублична. Значительно увеличивается сегмент корпоративных выездов, особенно востребованных крупными объединенными компаниями для поддержания корпоративной культуры. За основу берется сейчас японский вариант коротких путешествий, которые консолидируют фирменный дух. Корпоративная линия в туризме сказочно наращивает долю: за последние пять лет она ежегодно увеличивается  раза в два-три.

— Вы участвуете в этом сегменте?

— Да, это мир новых возможностей и идей.

— Какая у вас доля в сегментах рынка?

— В десятке лидирующих компаний, которые здесь работают, мы присутствуем в разных сегментах: массовом, корпоративном, спортивном, событийном, эксклюзивном, экзотическом, морском, яхтинг-туризме. Где-то в больших, где-то в меньших долях: в событийном — одни из первых, в массовом — одни из последних, в эксклюзивном — в первой тройке, в спортивном — в пятерке.

Продаваться — так дорого

— Вам не предлагали продать компанию?

— Предложений много. Есть очень интересные, есть неинтересные — чтобы убрать нас с рынка. Наша продуктовая и идейная линейка такая, что мы не каждому по вкусу и не каждому по карману. Если мы будем продаваться, то очень дорого. Я оцениваю свой бизнес с брендом минимум в 8 — 9 млн долларов. Капитализация компании — 68 млн рублей. Мы стабильно обеспечены клиентской базой, которая позволяет нам существовать на фоне всех тенденций к консолидации игроков индивидуально и уверенно. Мы похожи на бегуна на длинные дистанции. И постоянно пытаемся понять, чем можем быть непохожи на других. Это стратегическая линия. Мир меняется, надо быть готовыми к тому, что либо тебя скушают, либо размажут, либо аккумулируют. Либо купят, либо ты кого-то купишь. 

— Что у вас в портфеле проектов?

— Олимпиада в Пекине, футбол Евро-2008. Это из знаковых моментов. С учетом того, что будут работать новые авиаперевозчики, а они появятся наверняка, добавится спектр предложений по европейским странам. Очень активно занимаемся Латинской Америкой и Карибским бассейном: видим перспективы, возможность реализации потребностей людей, на которых мы опираемся.

Дополнительные материалы:

Сергей Бузько, 52 года, гендиректор турфирмы «Мир» (Екатеринбург). Окончил УрГУ, химический факультет. Работал на Кировградском медеплавильном комбинате, первым секретарем Кировградского горкома ВЛКСМ, зампредседателя БММТ «Спутник». С 1991 года — директор туристической фирмы «Мир». Женат, воспитывает сына и дочь.