Приватная история
Как небольшой, но крепкий региональный банк чуть не оказался на грани дефолта и как новые собственники и менеджеры намерены его спасти. В скандальной истории вокруг екатеринбургского Уралприватбанка поставлена точка: в середине июля ЦБ утвердил в должности председателя правления банкира с многолетним стажем Олега Антонова.
Более двадцати лет этот региональный банк ничем особенным на рынке не выделялся: вполне успешно занимал нишу кэптивного банка холдинга СКМ, имел свою клиентуру и невыдающиеся, но вполне приличные финансовые показатели. В поле зрения СМИ он попал в начале этого года, когда основной владелец Николай Лантух, представляющий интересы многопрофильного холдинга СКМ (сеть универсамов «Звездный», строительная компания «Юран», Сталепромышленная компания и Трест СКМ), неожиданно решил продать банк, объяснив шаг потерей интереса к этому бизнесу.
Новые собственники Уралприватбанка в лице московского предпринимателя Александра Ерхова сразу повели агрессивную политику в части как привлечения вкладов, так и кредитования. Буквально через несколько месяцев они заявили о покупке на Урале еще одного банка и смене менеджмента. В результате председатель правления Уралприватбанка Юрий Денисов спешно подал заявление об уходе. Поскольку замены, с которой согласился бы ЦБ, не нашлось, банк остался без менеджера, имеющего право подписи, а значит, просто не мог проводить многие операции. Кредитное учреждение приостановило работу по «техническим причинам», что вызвало панику вкладчиков. Так на пустом месте крепкий региональный банк, переживший все кризисы, оказался перед угрозой отзыва лицензии. И тогда Николай Лантух принимает неожиданное решение — выкупить актив обратно. Пожалуй, в банковской истории Урала такой драмы еще не было.
— Личная привязанность к банку, который мы пестовали, холили и лелеяли, стала главной причиной этого шага. Мы просто не смогли остаться в стороне, наблюдая за его проблемами, — заявил Николай Лантух на пресс-конференции, на которой и был представлен журналистам новый менеджер.
Судя по финансовым показателям, задача у Олега Антонова весьма непростая: буквально за полгода банк просел почти наполовину. На начало августа валюта баланса снизилась с 2,5 до 1,4 млрд рублей, капитал — с 319 до 285 млрд рублей, вклады физлиц с 1,3 млрд до 600 млн рублей, а общая сумма убытков перевалила за 55 млн рублей. Нам стало интересно, как Олег Антонов собирается решать эту задачу.
Здоровый оптимизм
— Олег Александрович, почему вы приняли предложение акционеров возглавить убыточный банк?— Самый очевидный ответ — деньги. Но он неправильный: заработать их можно где угодно. К примеру, принять предложение какого-нибудь московского банка (а таких было немало) возглавить филиал и, не напрягаясь, выполнять план, «спущенный» из Москвы. Я не хвастаюсь, но с моим опытом я действительно без чрезвычайных усилий выполнял бы такой план. Есть одно «но»: я привык к тому, что работа должна быть интересной, драйвовой. Не то что мне не хватает адреналина. Уверен, что у каждого подобного рода ситуации возникали: да, сложно, да страшно — но неужели я не справлюсь? Этот пост — и вызов моим профессиональным компетенциям, и очень интересная профессиональная задача. Я работал в разных банках, с разными командами, с разными концепциями бизнеса. Но мне еще ни разу не приходилось вытаскивать банк из такой ямы. Здесь у меня есть цель, и есть полномочия. Почему не попробовать?
— Кроме интереса и полномочий должны быть еще и возможности. В каком финансовом состоянии вы приняли банк?
— Ситуация не трагичная. Команда менеджеров, которая управляла банком до декабрьской продажи, выстраивала достаточно консервативную политику и заложила довольно большой запас ликвидности. Проблемы у банка начались после продажи. На мой взгляд, новый собственник повел совершенно неправильную политику, публично в мае на пресс-конференции заявив, что он не хочет продолжать развивать модель кэптивного банка. Такой рефрен «весь мир насилья разрушим до основания, а затем...». Но «затем» и не случилось. Многие клиенты банка, даже не обязательно связанные с собственниками бизнес-отношениями, работали на доверии, причем выстроенном за много лет. В этом была его особенность и преимущество, которым нужно было дорожить. Конечно, клиенты в ответ на такие заявления просто развернулись. Вот причина и падения остатков на счетах, и снижения кредитного портфеля. Мало того, многие руководители компаний пользовались услугами банка как частные лица, и они тоже увели пассивы. То есть собственник просто взял и в один момент отказался от всей истории взаимоотношений, выстроенных за долгие годы, решив, что можно на пустом месте снова начать привлекать вклады, выдавать кредиты. Надо быть наивным человеком или неопытным финансистом, чтобы не понимать, что так не бывает. Плюс к тому, финансовое положение банка ухудшалось: слишком много денег тратилось на то, чтобы «купить прописку» на Урале через спонсорство, благотворительность. Я бы назвал эту политику неким «нездоровым оптимизмом»: надо же было понимать, в какой сильный и необычный регион — с банковской точки зрения — вы идете. Отсюда и убытки.
— С чего вы начали первый рабочий день?
— Прежде всего я получил гарантию от акционеров, что они поддержат банк деньгами: без этого начинать антикризисные мероприятия бессмысленно. И деньги действительно поступили, что позволило быстро решить текущие проблемы. Во-вторых, начал думать над антикризисной программой. На мой взгляд, в такой ситуации ни в коем случае нельзя строить амбициозные планы. Сначала надо стабилизировать положение. И на ближайшие месяцы мы эту задачу как раз и ставим. В этот период мы не будем активно привлекать вклады, не понесемся сломя голову на кредитный рынок. Иначе просто потеряем остатки доверия. Банк сжался в масштабах, и с этим на время придется смириться. Это плохо, но не смертельно. На малых объемах тоже можно работать. Если же сейчас заняться шапкозакидательством, можно и это потерять. Поэтому нам нужно сделать две вещи: сформировать новую подушку ликвидности и привести в соответствие все банковские нормативы. Это вполне реально.
Возврата не будет
— А как вы собираетесь вернуть доверие клиентов, все-таки ситуация с временным закрытием офисов в июне была очень неприятна.— Отток вкладчиков мы уже остановили, люди увидели, что банк находится под контролем. Сложнее будет с корпоративными клиентами, я, если честно не верю, что всех можно быстро вернуть, хотя эту работу мы, безусловно, ведем. Ее успех во многом зависит от того, какую модель мы возьмем за основу после завершения стабилизационного периода, насколько она окажется близка клиентам. То, что прежнего Уралприватбанка уже не будет, это точно.
— Какие идеи обсуждаете?
— Первое, что приходит в голову, это, конечно, модная сейчас идея монобанка. Но ни я, ни акционеры в нее не верят: сложно сделать успешный бизнес на одной финансовой услуге без больших инвестиций. Поэтому после бурных дискуссий мы эту идею отбросили. Конечно, она очень заманчива, сегодня в Свердловской области нет ни одного по-настоящему технологичного банка, ниша свободна. Однако мы отдаем себе отчет в том, что эту идею очень сложно реализовать: нужно много и финансовых, и людских ресурсов. В то же время, мы понимаем, что и развивать универсальный банк будет непросто, для этого масштаб нужен другой, мы просто не сможем позволить себе содержать необходимое для этого количество персонала. Поэтому пока остановились на таком варианте: розничный банк и услуги для малого бизнеса. Эта модель видится наиболее адекватной. Мы не строим иллюзий, мы хотим сделать несколько очень хороших продуктов, которые будут драйверами. Понятно, что есть вещи, без которых банк не сможет конкурировать на рынке в принципе: например, расчетная функция должна быть реализована в идеальном варианте.
— На какую клиентскую базу сферы малого бизнеса вы рассчитываете?
— На ту, которая еще не научилась в полной мере пользоваться банковским сервисом и видеть в этом пользу. У нас огромная масса предпринимателей вообще не прибегает к банковским услугам. Вот за нее и надо бороться, а не пытаться делить уже имеющуюся клиентскую базу через ценовую войну. К сожалению, на рынке часто так и происходит: появляется демпинговое предложение, все начинают конкурировать по принципу «кто ниже», в итоге доходность по отрасли падает — теряют все. Я в такую игру играть не хочу. Я исхожу из того, что количество предпринимателей, которые решатся развивать свой бизнес, будет расти, и им в любом случае потребуется банковское обслуживание. Мы не будем претендовать на участие в реализации их инвестиционных проектов, а вот подготовить хорошие продукты для погашения текущих кассовых разрывов нам по силам. Мы своего клиента возьмем адекватной ценой, нормальным сервисом и меньшей, чем в других банках, формализацией процедур.
— В банковском бизнесе сейчас сложно удивить — продукты почти у всех одинаковые. Есть шанс выделиться небольшому региональному банку?
— Когда человек выбирает финансовую услугу, он оценивает главное — удобство. Поэтому, разрабатывая услугу, надо делать все как для себя. Только в этом случае есть вероятность того, что большое количество потребителей откликнется на предложение. Из этого мы и будем исходить, формируя программу развития банка. Делать ставку на технологии продаж бессмысленно, мне эта философия вообще сильно не нравится. Нормальный продукт продается сам по себе. Именно поэтому я сейчас и сокращаю толпу «продажников», а они искренне не понимают, почему мы с ними расстаемся, ведь в банках сейчас их принято ценить больше всего.
— И как вы тогда будете доводить до людей информацию о ваших хороших продуктах?
— А это принципиально разные вещи: донести информацию — одно, а «втюхать» услугу — другое. Сейчас же многие мои коллеги занимается «втюхиванием». Я очень не люблю этого. Мало того, я уверен, что это не дает результата, скорее наоборот, чаще всего рождает недоверие.
— В этом случае важно, чтобы команда разделяла ваши ценности. Вы уже определились с ключевыми фигурами?
— На 90% формирование команды завершено. На прошлой неделе утвердили новый состав правления, ключевые направления «закрыты» профессионалами. Этих людей я лично знаю по работе в банке «Северная казна», в банке «Нейва», у нас совпадают взгляды на то, как должен быть устроен банк, как должны разрабатываться продукты и услуги. И главное — все они профессионалы высочайшего класса.
— Есть вещи, которые в Уралприватбанке нужно менять кардинально?
— Безусловно. Например, меня просто убивает факт размещения операционного зала на третьем этаже здания банка. С точки зрения удобства клиента это немыслимо. Я как клиент в такой банк в жизни обслуживаться бы не пошел. Второе, что не нравится, — запутанность продуктовой линейки. Я не понимаю, зачем иметь девять видов банковских карт. Такое ощущение, что продукты создавались по принципу «чтобы было», а удобство и эффективность вывода на рынок никак не учитывались.
— А ребрендинг проводить будете?
— Может, и будем, но это не первоочередная задача. Сейчас нужно закрыть убытки и начать развивать новую модель.
— А может, все-таки стоит воспользоваться старыми наработками, например попросить акционеров вернуть в банк своих друзей, партнеров?
— Нет, я даже не буду предпринимать этих попыток — ведь если ожидания партнеров не оправдаются, мы их никогда уже не вернем. Наша задача привлечь в банк клиентов так, чтобы они сами увидели интерес, сами поверили в то, им будет выгодно и удобно обслуживаться именно в этом банке.
— Каковы финансовые ориентиры?
— Я думаю, до конца года валюта баланса вырастет максимум на 10%, но это, повторюсь, не главное. Важно удержать все нормативы по достаточности капитала, рискам, сбалансировать банк, а потом уже идти в рост.