Что наша жизнь… проект

Илюстрация - Татьяна Роменская

— В 2002 году это были компании, во главе которых стояли инновационно настроенные топ-менеджеры, — вспоминает генеральный директор «ПМСОФТУРАЛ» (Екатеринбург) Александр Вайнштейн. — В 2004 году появилась возможность прохождения международной сертификации по системе IPMA. Коренной перелом на Урале произошел в 2005 году: управление проектами перешло из категории «модных» в разряд постоянных инструментов стратегического и оперативного менеджмента. Корпоративные стандарты УП стали разрабатывать металлургические холдинги, проектные институты, ведущие застройщики, предприятия энергетики, нефтяные компании, банки, крупные торговые сети и СМИ.

Чтобы понять, чем вызван интерес к этой технологии, посмотрим на теорию и практику внедрения системы управления проектами в различных компаниях.

Пара слов о теории

Для начала несколько штрихов, которые дают общее понимание проблемы. Проект — это нечто, не относящееся к текущей деятельности компании. А значит, относящееся к развитию. Формализуем: проект — это достижение некоей уникальной цели в рамках выделенного бюджета, в заданные сроки и с заданным уровнем качества. Поскольку развитием занимаются все, а те, кто не занимается, через процедуру естественного отбора рано или поздно вылетают с рынка, будем считать, что проекты есть во всех компаниях. Это на самом деле так — статистика по западным компаниям свидетельствует: в серийных производствах доля проектного управления составляет примерно 40%, а в проектноориентированных организациях — 95%.

Пока проекты, будь то внедрение нового продукта, открытие нового производства, офиса и т.п. несложны и их относительно немного, никаких систем управления внедрять не надо — достаточно толкового менеджера и здравого смысла. Как только количество проектов и их сложность переваливает за некую критическую черту — есть повод обратиться к этой технологии. На сложнейших проектах эпохи индустриализации, где потребовались новые методы управления и высокая степень координации всех звеньев цепи (проекты компаний US Air и Exxon в 30х годах, модернизация заводов DuPont и проект Поларис ВМФ США в 50х), эта технология и получила развитие. 

 Что это за методы? Всего лишь набор моделей, позволяющих выстроить все составляющие проекта в единую логически связанную систему и управлять как всей системой, так и отдельными ее звеньями (ресурсами, потоками информации, рисками, качеством, конфликтами и т.д.). Сетевые планы-графики визуально представляют последовательность и взаимозависимость различных работ в проекте, а значит, дают возможность рассчитать критические работы (сдвижка сроков по которым ведет к сдвижке сроков всего проекта), понять резервы, оценить общее распределение трудовых ресурсов, финансов. С помощью системы документирования и отчетности можно контролировать исполнение проектов в текущем режиме и реагировать на важные события.

Кстати, в разговорах с представителями уральских компаний, внедряющих системы УП, прозвучала точка зрения, что даже само по себе детальное документирование и появляющиеся в связи с этим возможности контроля — вполне достаточное основание для внедрения этой технологии.

ИТ: выбор невелик

Понятно, что основы этой технологии были заложены тогда, когда ни о каких компьютерах никто не знал. Но сегодня вряд ли кто-то начнет вычерчивать гигантские простыни плановграфиков карандашом на бумаге и вычислять по ним критический путь проекта на калькуляторе. Поэтому, внедряя систему управления проектами, надо подбирать соответствующее ИТрешение.

Программных продуктов для управления проектами — великое множество (см.  «Магический квадрат» Gartner Group). И здесь важно не ошибиться: системы, подходящие, например, для банков и торговых компаний, не годятся для строительных проектов и энергетиков.

— Каждая из ИТсистем управления проектами предназначена для компаний с разной степенью применения проектного управления и масштабов проектов, — говорит начальник отдела управления проектами Свердловской энергогазовой компании Анна Охезина. — Так, MS Project наиболее прост для внедрения и использования, но удобен только для отдельных проектов: организовывать с его помощью портфельное управление неэффективно. Spider или OpenPlan специализированы для строительных проектов. Primavera — масштабный продукт, но требует серьезного внедрения и предназначен, скорее, для управления портфелем проектов.

— На прединвестиционной фазе проектов используются программы для их оценки и экспертизы: здесь лидер на российском рынке — «Альт-инвест», — рассказывает Александр Вайнштейн. — На фазе разработки и реализации в России в основном применяют программное обеспечение Primavera и Microsoft Project. При выборе программного обеспечения необходимо в первую очередь учитывать потребности компании. Если она хочет управлять отдельным простым проектом, достаточно офисных приложений Microsoft. Если есть необходимость в создании единой корпоративной системы УП, в которую вовлечены все участники проекта от исполнителей до руководства компании, — целесообразно выбирать профессиональные системы.

Впрочем, есть и более серьезная аргументация, влияющая на выбор подходящего ИТрешения. Одна из самых важных проблем — несоответствие исторических традиций управления проектами методологиям, реализованным в программных продуктах. Руководитель группы перспективного развития отдела комплексных проектов компании «Хост» Григорий Гинз-бург:

— Программа навязывает новые правила работы. Решается это не только обучением людей непосредственной работе с системой, но и приведением правил работы над проектами в соответствие стандартам. Часто эта задача связана не с внедрением информационной системы, а с внедрением системы управления проектами как таковой.

И здесь мы переходим к основной проблеме.

Проклятая мода

Теоретически эффективность систем управления проектами ни у кого не вызывает сомнений. На практике сложнее. Составлению графиков, календарных планов, загрузке ресурсов можно научиться. Основная проблема внедрения — стереотипы поведения сотрудников.

— Участие в проекте — это непросто, — говорит генеральный директор «Клосс Сервисез Корпорейшн» (Екатеринбург) Виктор Шебалин. — Работник превращается в подрядчика, который должен сделать все, чтобы выдать продукт. Психологически это очень тяжело. Поведение «мне не сказали, я не сделал» здесь не годится. Проектный менеджер — не состояние, а путь. Сегодняшний успех менеджера проектов зависит от его сегодняшних партнеров и вчерашнего руководителя, успех завтрашний — от стажеров, которых он обучает сегодня и которые придут на его место завтра. В такой ситуации определить формальный статус сотрудника в иерархии компании очень трудно.

Изменения должны коснуться всех, и в первую очередь — высших руководителей. Придется перераспределить сферы влияния, поделиться властью и информацией. Без убедительных доказательств того, что новая система лучше старой, большинство к таким радикальным переменам не готово. Именно поэтому внедрение системы УП достаточно гладко идет на этапе составления планов с графиками — и стопорится на этапе «дележа» ответственности и построения оргструктуры. В «МаксиГрупп», например, внедрение системы УП начали с проекта строительства прокатного цеха на новой площадке ЗАО «Нижнесергинский метизно-металлургический завод» в Березовском (Свердловская область). «Сложности при внедрении проектов связаны с устоявшимися стереотипами и определенным видением части руководителей того, как должно осуществляться управление проектами, особенно если это подкреплено многолетней практикой ведения подобных дел (и часто очень успешной), — делится руководитель отдела подготовки инвестиционных проектов ОАО “МаксиГрупп” Александр Андрейко. — Законченной системы пока нет, сейчас мы выстраиваем отдельные составляющие».

Другая проблема — уровень профессиональной подготовки среднего звена менеджеров и ключевых сотрудников: большинство понятия не имеет о том, что такое система УП. Компании решают ее, в основном проводя внутрикорпоративные семинары. «Мы столкнулись с фактом недостаточного уровня знаний линейных руководителей в области управления проектами, — рассказывает Анна Охезина. — Возникали вопросы, какие функции станет выполнять отдел управления проектами, не будут ли они дублироваться. О статусе отдела высказывались совершенно противоположные мнения: одни говорили, что это еще один надзирающий орган, который начнет контролировать работу остальных подразделений, другие считали, что менеджер проекта — это кто-то вроде секретаря. Для правильного позиционирования отдела мы организовывали презентации, в которых раскрывали суть проектного управления и необходимость применения этих методов для нашей организации».

И последним важным вопросом остается выстраивание технологии на уровне топ-менеджеров. «Ошибки на этом участке несут в себе самые серьезные последствия. Сложности могут также возникать изза других факторов: неправильного целеполагания, связанного с недооценкой важности маркетинговых целей организации по сравнению с финансовыми, либо смены заказчика изза каких-либо карьерных передвижений», — считает вицепрезидент Уралвнешторгбанка Даниил Сандлер.

Менеджер другой крупной организации сообщил нам: до половины всех проектов внедряются вхолостую как раз изза проблем с внутренними заказчиками, и не только карьерных. В этом ряду — преследование личных целей при внедрении в ущерб бизнесу, чрезмерное увлечение процессом создания новых продуктов в ущерб действующим, и т.п.

Внутренние и внешние предпосылки для внедрения систем УП в регионе возникли в тех сегментах, где растет количество сложных и крупных проектов — прежде всего в промышленном секторе и строительстве. Наличие действующей системы УП — одно из основных требований западных заказчиков к российским подрядчикам при реализации проектов строительства. Поэтому здесь системы, скорее всего, получат наибольшее распространение.

В непромышленных отраслях потребность в технологии пока не так неочевидна. Но многие начинают внедрять ее, работая на перспективу. Сегодня она принесет пользу только как элемент имиджа в глазах партнеров и инвесторов, завтра — может стать значимым конкурентным преимуществом.

Дополнительные материалы:

Диагностика необходимости внедрения управления проектами

Версия вицепрезидента Российской ассоциации управления проектами «СОВНЕТ» Вячеслава Познякова

Если на многие или на некоторые, но очень важные, критические для проекта, вопросы ответы положительные, методологию УП следует применить

•Является ли проект очень большим?

•Является ли проект технически очень сложным?

•Представляет ли собой проект настоящую систему, состоящую из отдельных частей или подсистем, которые должны быть объединены в единое функционально связанное целое?

•Является ли проект частью другой системы и необходима ли тесная интеграция с ней, если эта большая система имеет проектную организацию?

•Ощущает ли высшее руководство большую потребность в едином источнике информации и ответственности за проект в целом?

•Необходим ли строгий сметный и финансовый контроль?

•Предвидятся ли большие ограничения в смете и календарных графиках?

•Необходимо ли быстрое реагирование на изменение условий проекта?

•Связан ли проект с привлечением большого числа функциональных подразделений и видов работ?

•Может ли проект серьезно задеть сложившуюся организационную структуру? Необходимо ли привлечение более двух подразделений для взаимодействия с заказчиками или потребителями?

•Необходимо ли привлечение более двух подразделений для взаимодействия с заказчиками или потребителями?

•Есть ли другие сложные проекты, которые будут осуществляться и конкурировать с рассматриваемым проектом?

•Возможен ли конфликт между линейными менеджерами, привлеченными к проекту?

•Есть ли организация, отвечающая за своевременное окончание проекта?

•Существует ли риски, что какие-либо события могут нанести серьезный ущерб проекту до его завершения?

•Есть ли необходимость в больших внешних закупках и поставках материалов, оборудования, услуг?

•Нужно ли привлекать субконтракторов для выполнения большой части проекта?

•Нужна ли экспертиза или утверждение проекта государственными органами?

•Может ли экспертиза или утверждение вызвать проблемы и противоречия?

В результате эволюции возник новый класс — менеджеры проектов, которые занимают место менеджеров среднего звена. В отличие от своих биологических предшественников, менеджеры проектов более проворны и лучше приспосабливаются к новым условиям, чем вид, который они вытесняют. Они будут жить благодаря своему интеллекту, а не огромной массе», — писал журнал Fortune.

Тест проектного офиса

Объединение Сибакадембанка и Уралвнешторгбанка — один из крупнейших по сложности проектов в банковской сфере региона. О проекте объединения рассказывает его руководитель, первый заместитель генерального директора ОАО «Сибакадембанк» Владислав Хохлов

Владислав Хохлов

Реальная проверка качества системы проходит как раз сейчас — на крупнейшем по уровню сложности для альянса проекте объединения двух кредитных учреждений. Этот проект структурно разбит на 11 подпроектов, таких как «Создание модели корпоративного управления», «Получение консолидированной отчетности», «Информационная поддержка объединения». У каждого из подпроектов есть своя цель и задачи, руководитель, бюджет, временной график. Так как процесс объединения затрагивает очень большое количество людей и процессов в обоих банках, создан коллегиальный орган в виде правления проекта, в котором есть представители обоих банков. Тактические решения принимают руководители подпроектов, но все ключевые вопросы решает коллегиальный орган. Наряду с «объединением», в банке открыт ряд связанных с ним проектов, таких как «Ребрендинг», «Переход на новую АБС (автоматизированную банковскую систему)».

Самый важный вопрос при реализации проекта объединения — риски, среди которых два ключевых: потеря персонала и клиентов. Решение этих задач выделено в отдельные подпроекты, у каждого есть руководитель, отвечающий соответственно за сохранение клиентской базы банков и персонала.

Другой ключевой момент — не допустить ошибку при определении руководителей подпроектов. На первый взгляд, за консолидацию обязательной отчетности, процесс подготовки которой в банках полностью автоматизирован, должен отвечать директор по ИТ: на его подразделение ложится 90% всех работ в этом подпроекте. Но такое назначение было бы грубейшей ошибкой, поскольку конечная цель лежит в сфере ответственности главного бухгалтера, и именно он должен принимать решения в рамках этого подпроекта.

Сложность данного проекта еще и в том, что наши акционеры поставили совершенно не типичную для подобных случаев задачу. Обычно при объединении выбирается головная организация, из которой ведется централизованное управление всеми подразделениями (чаще всего географически она находится в Москве). Мы же создаем два самостоятельных с точки зрения принятия решений по бизнесу территориальных центра — «Урал» и «Сибирь», а также территориально распределенную управляющую компанию, на которую будут возложены задачи управления и развития. Это позволит нам сохранить преимущество по сравнению с другими федеральными банками, так как принятие большинства разноплановых решений останется «на местах».

Мы намерены завершить проект до 1 января 2007 года и на текущий момент все подпроекты идут в соответствии с планами, критических задержек нет. В эти же сроки должна завершиться регистрация нового имени «объединенного банка».