Отпечаток недоверия

Первый раз мы встретились с генеральным директором миасской компании «Сонда Технолоджи» (занимается созданием автоматизированных систем дактилоскопической биометрической идентификации) Анатолием Боковым осенью 2007-го (см. «Пальцем за границу», «Э-У» № 43 от 19.11.07 ). Тогда он сиял: компания быстро росла, хотя в основном за счет зарубежных контрактов и партнеров. Потребности во внешних инвестициях не было, менеджмент вынашивал планы открытия подразделений за границей и захвата гражданского рынка (с 1991 года «Сонда» работала на рынке дактилоскопических систем идентификации для криминалистики).

Но дальше был кризис. А когда спустя пять лет мы вновь встретились с Анатолием Боковым на конференции «Средний бизнес в новом цикле экономического роста. Модели и решения» (подробнее см. «Созидательные разрушители», «Э-У» № 24 от 25.06.12 ), я понял: компания в гиганта рынка идентификации не превратилась. Более того, она и прибыли-то не приносит. Чуда не произошло. О том, как одна из самых интересных инновационных уральских фирм пережила кризис и почему так и не сумела достичь запланированных высот, наша беседа.

- Анатолий Семенович, давайте сначала вернемся на пять лет назад. С 1991 года ваша компания занималась исключительно разработкой систем идентификации для криминалистики. И вроде неплохо жили. Почему в 2007-м вы решили выйти на гражданский рынок?

- На это было две причины. Во-первых, нас стали активно вытеснять с рынка систем для криминалистики. Причем никаких объективных предпосылок для этого не было. Просто один из наших конкурентов оказался расторопнее, сумел наладить взаимоотношения с МВД и активно лоббировал свои интересы, стремясь к монопольному положению в сегменте.

- Это российская фирма?

- Да, это «Системы Папилон», тоже миасская.

- А вторая причина?

- Сама технология созрела для гражданского применения, на нее начал расти спрос. Прежде всего в сегменте пропускных систем. На тот момент всем стало очевидно, что карты не гарантируют достаточной надежности (любой человек мог попасть в помещение по чужой карте), кроме того, они постоянно терялись. Правда, потом мы обнаружили, что второй недостаток начальники служб безопасности превратили в преимущество: покупали запасные карты по 20 рублей и продавали рассеянным работникам по 200, а бывало, и по тысяче...

- На конференции по среднему бизнесу вы сказали, что, начав осваивать сегменты гражданского применения, столкнулись с острой необходимостью привлечения инвестиций. В итоге в 2010 году на не очень выгодных условиях подписали соглашение с инвестфондом «С-Групп Венчурс» (50% принадлежит Северстали, 50% - Российской венчурной компании). В чем невыгодность сделки?

- Я не очень корректно выразился. Договариваться с фондом об инвестициях мы начали еще до кризиса. Тогда наша компания была оценена достаточно высоко.
В 2008 - 2009 годах все рухнуло, акции Северстали упали в семь раз, соответственно и стоимость «Сонды» значительно снизилась. В этом и заключалась «невыгодность» сделки. Хотя объективно в 2010-м больше денег получить от фонда мы бы не смогли.

В любом случае другого выхода у нас не было: если бы мы не получили дополнительные инвестиции, то наверняка бы обанкротились. Контракты от МВД от нас ушли, гражданский рынок был совершенно не развит, число зарубежных тендеров в кризис сократилось до минимума, денежный поток иссяк.

- На каких условиях «С-Групп» инвестировал средства?

- На первом этапе мы отдали им 51% компании, сейчас в их распоряжении 70%.

- Но обычно фонды забирают не больше 49%. Это же не стратегический инвестор.

- Да, такое положение вещей настораживает даже сам фонд. Его менеджеры понимают, что дальше наращивать долю нельзя, иначе акционеры и сотрудники «Сонды» потеряют мотивацию к развитию компании.

Чтобы избежать этого, мы пересмотрели стратегию относительно структуры фирмы. Сейчас создаем две «дочки», одна из которых уже прошла экспертизу в Сколково: в ближайшее время должна получить статус резидента и, надеемся, грант в
1 млн долларов.

В дальнейшем планируем под все новые гражданские проекты создавать «дочерние» предприятия и привлекать инвестиции уже в них, а не в материнскую компанию. «Сонда Технолоджи» в итоге станет некой управляющей структурой холдинга.

Идентифицируй это

- Какие гражданские проекты вы намерены реализовывать?

- С помощью менеджеров РВК и «С-Групп» мы выделили ряд перспективных продуктов и для каждого из них отыскали узкую нишу. На мой взгляд, это самая выигрышная стратегия на нашем спе­цифическом рынке.

Получилось пять направлений. Первое - автоматизированная дактилоскопическая идентификационная система. В мире их разрабатывают несколько компаний, в том числе очень крупные корпорации. Мы нашли свою нишу - идентификация в реальном времени (на многомиллионных базах за несколько секунд).

Второе направление - школы: контроль доступа и оплата обедов в столовых при помощи отпечатка пальца. Мы уже реализовали несколько десятков пилотных проектов.

Третье - пропускные системы. Здесь наша ниша - объекты, где идентификация по карточкам недостаточно безопасна. В основном это транспортная инфраструктура (аэропорты, РЖД), ВПК, банки.

Четвертое направление - системы контроля рабочего времени для ритейлов.
И пятое (одно из самых новых и перспективных) - оплата покупок по отпечаткам пальцев. В США и Европе в нескольких супермаркетах уже реализованы подобные проекты. Отпечаток пальца привязывается к электронному кошельку или банковскому счету. Клиент никаких документов с собой не носит. Подрядчик получает фиксированную сумму с каждой идентификации (в Европе это 10 - 20 евроцентов).

- Меня больше всего впечатлила идентификация на многомиллионных базах за несколько секунд. Как вы этого добились? Шириной канала связи с сервером?

- Нет, при помощи технических средств поиск можно ускорить разве что на порядок. Мы повысили его на три порядка (при условии полного отпечатка) за счет использования особых, более сложных алгоритмов.

Идентификации по пальцам - крайне наукоемкое направление, поиск по многомиллионным базам в мире считается одной из сложнейших кибернетических задач. Здесь важно обеспечить и надежность, и скорость. А отпечаток очень гибок: при различных нажатиях он нелинейно деформируется, многое зависит и от состояния кожи (ширины папиллярных линий, влажности, наличия складок). Простейшие алгоритмы здесь не работают, необходима довольно сложная модель, которую мы и разработали. Ее суть в двухуровневой идентификации. Сначала система отсеивает чужие отпечатки по нескольким существенным признакам (мы достаточно долго работали над тем, чтобы их вычислить), а затем делает подробный анализ похожих отпечатков.

Задача быстрой и надежной идентификации сегодня стоит во многих странах мира. Индия, например, на первом этапе планирует создать базу из 100 - 200 млн пользователей.

В России эта тема тоже начинает развиваться. По крайней мере, президент явно указывает ФМС, что в стране должна быть внедрена система мгновенной идентификации мигрантов. Кроме того, запущена система выдачи биометрических паспортов.

По сути, конкурентов в мире у нас очень мало. Мы знаем, что быстрые алгоритмы имеют две компании - «Нейротехнологии» из Вильнюса и словацкая Innovatrics. Но пока лобового тестирования не проводилось, Национальный институт стандартов США только-только объявил его на 10-миллионной базе. По всем косвенным признакам наша технология идентификации обладает все-таки большей надежностью, чем у названных компаний.

- Тем не менее одним софтом проблемы быстрой и надежной идентификации не решить. Нужны сканеры.

- Да, мы достаточно быстро поняли, что качественно реализовать проекты при помощи существующей на рынке продукции нам не удастся. Но также мы осознали, что для сканеров нам тоже нужно найти узкие ниши. Соперничать в низком ценовом сегменте, сегменте простых устройств было совершенно бесполезно, его лет пять-семь назад захватили азиатские производители. То же касается сканеров для криминалистов - конкурировать с китайцами или корейцами по цене невозможно.

Мы определили для себя два типа сканеров. Первый - устройства с высоким разрешением. Стандартные китайские предлагают 500 точек на дюйм, но зачастую этого недостаточно, особенно в школах (у детей очень узкие папиллярные линии) и организациях, где есть пожилые люди (у них большое число складок на коже). Мы подняли разрешение до 800 - 1000 точек на дюйм.

Второй тип сканеров - со сложными призмами с цилиндрической выемкой. Они позволяют снизить зависимость идентификации от состояния кожи (а по статистике около половины людей имеют проблемы с кожей) за счет дополнительной подсветки через сам палец. Кроме того, такие сканеры позволяют получить полный отпечаток без процедуры прокатки.

- Сканеры производите в Миассе?

- Производить в России экономически невыгодно. Здесь мы заказываем только корпуса (они незначительно влияют на конечную цену изделия), ведем окончательную сборку и настройку приборов.

- Остальные комплектующие откуда?

- Из Китая или Гонконга. При сопоставимом качестве их детали стоят в два-три раза дешевле российских. Простой пример - оптика. Большинство отечественных предприятий в этой сфере работают на министерство обороны, где деньги особо не считают, потому производство оборачивается громадными накладными расходами. Именно поэтому мы, например, заказываем сложные призмы с цилиндрической выемкой не на Уральском оптико-механическом заводе, расположенном в 300 км от нас, а в КНР.

- Какова цена сканеров?

- Плоские (они используются в основном для систем доступа) - 17 тыс. рублей, с цилиндрическими призмами - 24 - 36 тыс. рублей в зависимости от того, на один или на два пальца они рассчитаны.

- Ваши гражданские проекты успешны?

- Пока все убыточны. Держимся за счет инвестора. Чтобы гражданские продукты начали приносить прибыль, они должны стать массовыми. Пока этого не происходит по ряду причин. Бизнес (а подавляющее большинство наших клиентов - юрлица) всегда настороженно относится к новым технологиям. Отдельная песня - школы и прочие бюджетные учреждения. Им, чтобы внедрить какое-либо решение, необходимо попадать в соответствующую программу министерства образования. А в России так сложилось, что чиновникам интересны только большие и дорогие проекты. Системы идентификации к таким не относятся.

- С кем конкурируете в России на гражданском рынке?

- По сути, с двумя компаниями: московской «Биолинк» и екатеринбургской «Прософт - Системы». Первая работает в очень узкой нише - контроль рабочего времени. Они попытались выйти в сегмент пропускных систем, но у них ничего не получилось, потому что они закупали дешевые китайские сканеры. Такие компании дискредитируют идею биометрической идентификации.

«Прософт» более активен: идет в школы, работает с контролем и рабочего времени, и доступа. Но беда та же - качество. Мы уже не раз с ними встречались и предлагали им использовать нашу технологию вкупе с их маркетингом и лоббистскими возможностями, пока позитивных результатов нет.

- Бороться с низким качеством намерены?

- Мы нашли сторонников в Москве, с которыми хотим создать некую ассоциацию по биометрии, заключить соглашение с государственными структурами и заниматься сертификацией продукции, чтобы на рынок не попадал некачественный, недостойный товар.

- А иностранцев на российском рынке нет?

- Есть немецкие и французские фирмы, хотя они представлены крайне скудно: системы неплохие, но слишком дорого стоят. С ними сотрудничают только очень крупные компании вроде Газпрома, да и то не в полном объеме.

Духу нет

- Сколько у вас сотрудников?

- В Миассе около 40 человек вместе с обслуживающим персоналом. В Челябинске - еще шесть сотрудников: до кризиса было больше десятка, но в 2008 - 2009 годах пятеро уехали за границу. Удержать молодых специалистов в принципе задача не из легких, в Миассе это сделать тяжелее вдвойне. В нашей компании средняя зарплата программиста - 35 - 40 тыс. рублей. По этому показателю мы проигрываем и Челябинску, и Екатеринбургу, не говоря уж о Москве, где дефицит квалифицированных программистов колоссален.

- То есть во главе всего стоят деньги. Иной мотивации нет?

- Я, конечно, могу сказать, что есть еще интерес к тематике, прелесть работы в малой компании, где ты не чувствуешь себя винтиком в механизме... Но наука считалась престижным занятием лет 30 назад, об этом везде говорили, к этому стремились. Сейчас на ученых смотрят как на сдвинутых по фазе.

Буквально недавно от нас уволился молодой человек. Он проучился 2,5 года в аспирантуре, опубликовал семь научных статей в приличных журналах, оставалось только диссертацию оформить. Но он все бросил, уехал в Москву, а теперь оформляет документы в Австралию. Наукой стало неинтересно заниматься.

Мы, к сожалению, сегодня держимся на сотрудниках, которым уже 40 - 50 лет. Даже если ты нашел заинтересованного студента, воспитал его, через три-четыре года он наберется сил и сразу начнет смотреть на сторону, туда, где зарплаты в два-три раза больше. Сейчас мы ищем механизмы держания таких специалистов.

- У конкурентов не отбираете кадры?

- Отобрать качественного специалиста можно только деньгами. Но пока мы не готовы резко повысить зарплаты. Кроме того, переманить сотрудников в Миассе мы можем только у «Папилона», но не хотим этого делать. И не только по денежным соображениями. Нам больше нравится подход поиска и воспитания студентов старших курсов.

- Как выстраивается ваше сотрудничество с вузами?

- Еще лет шесть-семь назад мы организовали в Южно-Уральском университете при кафедре ЭВМ свое подразделение. Наши сотрудники ездят читать лекции, занимаются научной работой со студентами по нашей тематике.

- Какие средства вы вложили в создание подразделения?

- Да почти никаких. Ректор выделил помещение, мы сделали в нем ремонт. Арендной платы с нас не берут. Особенность нашей исследовательской деятельности заключается в том, что нам не нужна лаборатория с кучей современного оборудования. Для тех, кто занимается аппаратными средствами, все, что необходимо, - приличный компьютер и база данных, для сканеров - минимальные стенды.

Надо понимать, что на данном этапе серьезных научных исследований в ЮУрГУ мы не проводим. Достаточно сложно это делать на расстоянии. Кроме того, на кафедре ЭВМ нет исследовательского духа по нашему направлению: там готовят программистов, хотя и достаточно высокого уровня.

Нам не требуется каких-то супервложений. Компьютер, используемый для вычислений в реальной системе идентификации с большой базой данных, стоит немного дороже домашнего. Но это всего
5 - 7 тыс. долларов.

- У вас тоже стоит пара компьютеров за 5 - 7 тыс. долларов?

- Нет, в своей работе мы используем сервер и вычислитель ценой 30 тыс. долларов, до конца года, наверное, купим еще два-три таких. Эта инфраструктура нужна не для исследований, а для отработки алгоритмов на больших базах данных. В любом случае затраты вполне приемлемы.

- Географию присутствия расширять не собираетесь?

- Мы пробовали работать с людьми в Москве, но ничего хорошего из этого не вышло: слишком сложно организовывать коммуникации. Для эффективного взаимодействия с сотрудниками в удаленном доступе нужно здесь, в Миассе, нанять персонал, который подробнейшим образом писал бы техзадания, ставил понятные, конкретные задачи и отслеживал их исполнение. Этакая индийская модель офшорного программирования. Она подходит только для крупных международных компаний. В малых фирмах многие этапы разработки совмещаются, четко не вычленяются. Да, мы стараемся формулировать задачи в письменном виде, но в основном они носят комплексный характер. За счет этого нам удается избавиться от «промежуточных» людей. Программист или инженер сам детализирует задачу. Такой подход позволяет нам двигаться быстрее больших корпораций, но затрудняет отношения на расстоянии. К исполнителю, который сидит рядом, всегда можно подойти, проверить его работу, что-то оперативно поправить.

У нашего офиса в Челябинске есть руководитель проектов, который уже десять лет работает с нами. Мы с ним общаемся на верхнем уровне постановки задач, а затем он уже делает их детализацию и доносит информацию до сотрудников. Взаимодействие отлажено.

Я не исключаю, что в будущем, по мере роста компании, нам придется расширить географию и создавать офисы по типу челябинского в Екатеринбурге или Москве.

Пограничное состояние

- А вы никогда не хотели открыть офис за границей? Многие даже начинающие российские ИТ-компании могут похвастаться филиалами, скажем, в Силиконовой долине.

- Думаю, в ближайшем будущем откроем. Скорее всего, в США или Англии. Но заниматься он будет исключительно продвижением нашей продукции. Зарубежное подразделение для нас - осознанная необходимость. Мы постоянно участвуем в международных тестированиях и тендерах. В США дважды проиграли только потому, что системы идентификации - это вопрос национальной безопасности, и к таким проектам могут быть допущены только фирмы, зарегистрированные на территории Штатов, и в числе сотрудников которых есть граждане Америки.

- Все необходимые сертификаты получили? Патенты зарегистрировали?

- С сертификатами и включением нашей компании в реестр проверенных компаний США все в порядке. Мы их получили, когда заключали один из контрактов с ФБР. С требованиями о получении патентов на территории США мы пока не сталкивались, хватало российских бумаг.

Другое дело, что был конфликт с американской компанией Identix. В 2005-м мы продали ей свои технологии. Они должны были с нами рассчитываться поэтапно в течение трех лет. И в один прекрасный момент мы получаем от них претензию: мол, они обнаружили в США патент, очень похожий на наш, мы нарушили условия контракта, и платить они в дальнейшем отказываются. Нам пришлось нанять американского патентного поверенного, и он доказал, что между нашей и западной технологией очень большая разница.
- Больше вы никому свои технологии не продаете?

- Мы не исключаем такого варианта. Но здесь главное - оценить риски. Мы продавали свои технологии трижды: в 2004-м корейской компании и в 2005-м двум американским. Практика показала, что у такой схемы есть и плюсы, и минусы. Плюс - возможность в сжатые сроки получить большие деньги - несколько миллионов долларов. Минус - продавая технологию, ты порождаешь глобального конкурента.

В данный момент ядро нашей системы хочет купить еще одна американская компания. Но мы прекрасно знаем, что она активно работает на африканском рынке, который для нас очень перспективен. Если мы продадим свои технологии, то потеряем континент: Африка политически ориентирована на США и будет покупать нашу систему под их брендом, даже если мы предложим то же самое дешевле.

Мы не отказались от идеи продавать свои технологии, но нашими партнерами смогут стать только те компании, интересы которых не пересекаются с нашими.

- Африка - непредсказуемый выбор. Обычно компании сначала идут на более развитые рынки.

- При выборе зарубежных контрактов тоже надо искать узкие ниши. В развитых странах приходится конкурировать с гигантами индустрии - японской NEC, французской Sagem, немецкой Dermalog или американской MorphoTrust. Они не обгоняют нас по технологиям, но обладают куда большими лоббистскими возможностями. Так, NEC победила нас на одном очень крупном тендере в Турции, а потом полностью завалила проект.

Мы делаем ставку на развивающиеся страны. Да, риск там выше, но и возможностей значительно больше. И надо понимать, что в зарубежных тендерах мы пока участвуем только со своей автоматизированной дактилоскопической системой. Как правило, это госпроекты.

Недоверчивые деньги

- С какими сложностями вы сталкиваетесь на пути реализации новых проектов?

- Конечно, самая главная проблема - финансирование. Привлечь деньги под инновационные проекты очень сложно. Мы, например, не можем предоставить инвестору классический бизнес-план. Все оценки очень приблизительные и по мере реализации проектов быстро меняются.

Кроме того, нам сложно искать инвесторов самостоятельно. Мы столкнулись с тем, что вокруг РВК, например, крутится очень много венчурных спекулянтов, которые хотят вложить рубль (а на каждый вложенный рубль РВК дает три своих), быстро перепродать и получить миллионы. Это не наш вариант. Нам нужны инвесторы, у которых действительно есть деньги, поэтому мы решили привлечь к поиску квалифицированных консультантов.

Еще одна общая проблема - неоднозначного отношения населения к использованию отпечатков пальцев, к безопасности и надежности такой системы идентификации. Необходимо постоянно доказывать ее состоятельность, реализовывать пилотные проекты за свой счет.

При развитии каждого продукта возникают свои сложности. Например, перспективы автоматизированной дактилоскопической системы идентификации сильно зависят от того, найдем ли мы сильного партнера, способного выиграть тендер национального уровня (паспортную компанию или мощного интегратора).

В школьных проектах также нужны партнеры, которые смогут вписаться в региональные программы повышения безопасности школ. Нам удалось попасть в такую в Москве, до 2013 года мы должны оснастить системами 200 школ. Продвижение через активных директоров, коим мы занимались на первом этапе, не сможет сделать этот проект окупаемым.

Проблема внедрения систем контроля доступа - долгие согласования и сложная подготовка методических материалов. Мы все знаем, с каким трудом принимаются решения в РЖД, Газпроме или Сбербанке.

- С антикриминального рынка совсем уйдете?

- Нет, но затраты на него в последнее время однозначно не окупаются. Контракты случаются редко (два-три в год, и то небольшие), выиграть их чрезвычайно сложно из-за отсутствия лобби. Решения для силовиков останутся в нашем портфеле, но они не будут основными.

- Когда планируете перестать жить за счет инвестора?

- Нам выставили довольно жесткие условия. Надеюсь, что в этом году выйдем на самоокупаемость.