Я — патриотически настроенный человек

Владимир Фролов Фото - Андрей Порубов

— Владимир Николаевич, почему вы начали развивать потребительское кредитование позже других банков?

К февралю 2004 года, когда на рынок вышла ваша кредитная карта, не только московские, но и местные финансовые учреждения уже вовсю раскручивали экспресс-кредиты.

— Хотелось выйти на рынок фундаментально. Мне не нужно сиюминутного успеха и денег, заработанных на неосведомленности клиентов. Это не PR-ход, это принципиальная позиция. Раз нельзя обманывать — надо давать дешевые кредиты, а значит, обеспечить высокий уровень возвратности.

Я великолепно понимал, что речь идет о больших цифрах, о миллионах клиентов в будущем. И эту статистику надо научиться обрабатывать. Причем обрабатывать не «по диагонали», а на основе серьезной математики. Вот на поиск этих вариантов и ушло время. Первый порыв — обратиться к московским разработчикам — закончился безрезультатно. Мы провели примитивное тестирование предложенных программ: предоставили информацию о сотне гарантированно «хороших» заемщиков и сотне «плохих». Получили 20 — 30% ошибок на той и другой выборке! Вот тогда и приняли абсолютно неочевидное решение — создать собственный продукт оценки платежеспособности клиента. Против было большинство менеджеров нашего банка. Ни я, ни мои коллеги никогда не занимались инновационными разработками такой сложности. Я был согласен с утверждениями, что банк — не академический институт и не должен создавать математические модели. Но другого выхода не было. Мы потратили время, деньги, но сделали эффективный скоринг. Сегодня никто не верит, что у нас просроченная задолженность — менее полпроцента. Даже в благополучных странах это рекордный показатель, а что говорить о России, которая считается суперрискованным государством.

Не менее глубокий математический подход мы применили и к построению бизнеспроцедур для быстрого оформления кредита, ускорения документооборота, оптимизации сети и так далее. Все это в совокупности позволило нам выдавать много, относительно быстро и иметь очень высокую возвратность. Я думаю, это наше стратегическое преимущество на многие годы вперед.

— А вы не опасаетесь потерять это преимущество? В России идет становление института бюро кредитных историй, которые будут аккумулировать массу информации о заемщиках. И эта база позволит банкам строить более совершенные скоринговые системы, чем вы имеете сейчас.

— Роль бюро кредитных историй преувеличивают журналисты. Почему-то считается, что это решение всех проблем. Я отношусь к этому скептически. И в статистику, по которой заемщиками банков сегодня являются якобы 20 — 30% граждан, не верю. По моим внутренним ощущениям — не более 10%. А если основной приток, 90% заемщиков — люди, которые вообще никогда не пользовались банковскими кредитами, какая может быть польза от этой информации? Я думаю, бюро кредитных историй будут играть определенную роль в будущем, но не сейчас.

Победить страх

— Ведущие банки Свердловской области активно выходят с розничными продуктами на соседние территории. «Северная казна» — в их числе. В какой момент вы поняли, что банку нужно идти за пределы Среднего Урала?

— Это было еще одно трудное и непопулярное в нашем банке решение. Коллеги опасались, что в соседних областях будет большая конкуренция, и наши филиалы долго не выйдут на прибыль. Расширение сети — действительно рисковая операция. Прежде всего это риск снижения доходности. Банк не является плательщиком налога на добавленную стоимость, но когда он покупает объекты недвижимости, приходится платить в бюджет НДС, зачета по которому у банков не возникает. Естественно, общая прибыль падает. А если новые офисы еще и долго не дают отдачи, прибыли становится меньше. Кроме того, у нас не было достаточного опыта управлять большой сетью. Поэтому многие члены правления говорили: «И зачем нам это надо? Нормально ведь зарабатываем в наезженной колее». Но мы приняли это решение, и сегодня у нас беспрецедентный рост бизнеса в регионах.

— Каким образом удалось убедить коллег?

— Это волевое решение. При этом пришлось изменить управленческий состав: некоторые топ-менеджеры очень хотели оставить все как есть.

— У вас были трудности в других регионах?

— Первый город, где был открыт наш филиал, Челябинск, имеет сильную собственную банковскую систему. И оказалось, что нам сложнее конкурировать не с московскими банками, а с региональными — они крепче держат клиентуру. Поэтому наши «бои» носили напряженный характер.

В Перми, например, работать гораздо проще, там местная банковская система значительно слабее.

— В чем основной фактор успешной работы подразделений?

— В личной ответственности руководителя. В Челябинске кабинет управляющего филиалом был сделан на третьем этаже. За полтора года он не появился там ни разу. Я считаю, что на первых порах управляющий должен находиться в операционном зале, постоянно контролировать процесс, подсказывать.

Когда ты приходишь в другой регион, в первые месяцы тебя «проверяют» не совсем честные заемщики. На старте количество отказов просто зашкаливает — более 75%. Важно с самого начала не идти на поводу у мошенников. Но при этом не бояться стремительного роста бизнеса.

Честно говоря, такие подходы к развитию сети в банковском сообществе, да и среди сотрудников, в первое время вызывали шок. «Купить здание 2,7 тыс. кв. метров в Челябинске?! Неужели вы не понимаете, у вас не будет столько клиентов», — говорили мне коллеги из других банков. Я отвечал: «У вас, может, и нет, а у нас будет». И через полтора года мы полностью загрузили 870 кв. метров фронт-офиса на первом этаже, практически в полном объеме сейчас загружен и второй этаж.

— Каковы ориентировочные сроки окупаемости инвестиций?

— Опыт показывает, что на пятый-шестой месяц текущие издержки за месяц становятся ниже, чем получаемый филиалом доход, на восьмой месяц выходим (за весь период) по доходам и расходам в ноль. Полная окупаемость с учетом всех вложений, по нашим планам, наступает через 2,5 года.

— Ошибки были?

— При открытии любой точки нужна мощная продуманная рекламная кампания, что мы обычно и делаем. Через два с половиной месяца после открытия филиала в Тюмени, руководство филиала посчитало, что бренд «Северная казна» уже раскрутился. Мы послушали их и сняли рекламу. В результате темпы прироста бизнеса снизились в пять раз. Есть определенные правила, которым надо следовать, вот и все.

— В этом году вы открыли филиал в Москве, в 2007 году собираетесь зайти в Санкт-Петербург. Не боитесь потерять деньги на совершенно незнакомых рынках?

— Ни один региональный банк не смог раскрутиться на московском рынке. Для меня это дело чести. Я люблю сложные задачи.

Делать лучше

— «Северная казна» остается, наверное, единственным самостоятельным банком Свердловской области, где практически не меняется структура собственности. У вас такие преданные акционеры?

— Да. Мы одна команда, у нас общее понимание философии бизнеса. Да и дивиденды мы платим регулярно без единого перерыва. В 1995 году из состава акционеров вышел Атомстройкомлекс (сегодня крупнейший коммерческий застройщик области. — Ред.), и вот уже десять лет состав владельцев банка остается стабильным.

— Но рано или поздно наступит момент, когда собственных ресурсов для развития будет недостаточно. Вы не рассматриваете возможность консолидации с каким-либо банком или продажу части пакета акций стратегическому инвестору?

— «Северная казна» никогда не продаст контрольный пакет. Хотя этого сейчас никто и не просит. Каждый месяц ко мне приходит один-два покупателя. В основном это представители западных компаний. Их вполне устраивает доля в 5 — 10%.

Я, пусть это звучит слишком пафосно, — патриотически настроенный человек, и у меня нет никакого желания продать контрольный пакет иностранному акционеру. Я не понимаю, почему в нашем обществе насаждается идея, что у российских банков нет будущего.

Таблица. «Северная казна» входит в десятку самых активных участников рынка потребительского кредитования Урала

— У российских, может, и есть, а вот региональным многие пророчат скорую гибель…

— Почему все хорошие банки должны быть обязательно в Москве? Один из крупнейших банков страны — «Внешторгбанк 24» — зарегистрирован, например, в Санкт-Петербурге. Но никто почемуто не называет его региональным. А к какой группе прикажете отнести более 500 московских банков, по размерам меньших, чем «Северная казна»? Банки отличаются не пропиской, а технологиями, уровнем конкурентоспособности, качеством менеджмента. Я думаю, вся эта дискуссия нужна людям, которые содействуют продаже российских банков иностранцам. Им требуется постоянная истерия по поводу несостоятельности нашей банковской системы.

— Какие задачи решаете сейчас?

— У нас ни один инновационный проект не реализуется вовремя. И это нормально. Потому что мы изначально ставим очень напряженные задачи. Сейчас работаем над специальной программой кредитования малого бизнеса. Пока кредитуем этот сектор архаично. Но чтобы поставить финансирование огромного числа малых предприятий на поток, нужна технология, а именно — формализованная процедура оценки залога. Малый бизнес предоставляет обеспечение самого разного вида: офисы, земельные участки, транспорт. Попробовали изучить существующие методики, пришли в ужас: например, у нас до сих пор здание оценивается процентов на десять дороже, если там есть стационарный телефон. Вот и бьемся сейчас над этой задачей.

— Но на рынке уже есть готовые технологии, например, у Европейского банка реконструкции и развития. И он с удовольствием передает этот опыт российским банкам…

— То есть — сходите на Запад и возьмите истину в последней инстанции? Кто сказал, что мы не способны сделать лучше? Конечно, мы будем использовать современные методики, западное программное обеспечение. Но я убежден: уникальное интеллектуальное решение мы в состоянии найти сами.

Дополнительные материалы:

Владимир Фролов

Председатель совета директоров банка «Северная казна» ОАО, доктор экономических наук, профессор.

Закончил инженерно-экономический факультет Уральского политехнического института. По окончании работал в Институте математики и механики УрО РАН. В 1978 году защитил кандидатскую, в 1987м — докторскую диссертацию по специальности «Применение математических методов и ЭВМ в планировании и управлении народным хозяйством». Тема работы — «Анализ противоречивых моделей экономики».

С 1982 года — заведующий лабораторией в Физико-техническом институте УрО РАН (Ижевск). 1988 — 1990 — завотделом на Ижевском механическом заводе.

В 1991 году возглавил Центр исследования операций «Симплекс» (Екатеринбург), затем — Центр информатики и прикладных проблем управления при администрации Свердловской области.

С 1993 года по настоящее время — президент ассоциации «Налоги России». В 1992 году выступил одним из инициаторов и учредителей банка «Северная казна». По основным финансовым показателям банк входит в первую сотню кредитных учреждений России, по размерам чистых активов, сумме средств на счетах клиентов и прибыли — в число крупнейших банков Свердловской, Челябинской и Пермской областей.