Управлять звездами
В условиях ужесточающейся конкуренции важнейшим фактором успеха гостиничного бизнеса становится уровень управления отелями. В мировой практике для этого принято нанимать профессиональные компании. Собственники уральских отелей к такому пока не готовы.
Вконце апреля в Пермь приехал вице-президент корпорации Hilton Hotels Стентон Джакобс. Цель — подготовка к открытию в августе этого года отеля Hilton Garden Inn Perm, перестроенного из «Плаза Олимпия». Кроме собственно реконструкции владелец «Плаза Олимпия» пермская компания «Отели Урала» доверила известной корпорации и управление объектом, подписав договор франчайзинга.
Привлечение к менеджменту гостиниц профессиональных управляющих компаний (УК) — у нас редкость. Как правило, эти функции выполняют сами собственники, хотя часто не имеют ни знаний, ни опыта в этом специфическом бизнесе. На рынке нет жесткой конкуренции, четкого классового деления и крупных игроков, поэтому отсутствие квалифицированных менеджеров не влияет на доходность объектов. До поры.
Бороться не за что
Емкость гостиничных рынков крупнейших уральских городов пока далека от европейской. Там коэффициент насыщения (количество мест в гостиницах на тысячу жителей города) составляет 25 — 26. А в Перми, по данным исследования компании AMAKS Grand Hotels, — не более 3,4. В Уфе, по информации Пермского аналитического центра, — 1,2.
Естественно, загруженность гостиниц всех классов в регионе высока. Исследование Swiss Realty Group, проведенное в 2007 году в Перми, показало: отели класса люкс на рынке не представлены совсем, свободных номеров в гостиницах повышенной комфорт-ности всего 25%, в средней категории — 35%, в эконом-классе — 12%. Отсюда и довольно высокий уровень рентабельности гостиничного бизнеса — около 20 — 30%.
Отсутствие конкуренции при наличии высокого спроса приводит к тому, что владельцы отелей не видят смысла тратиться на привлечение к руководству хозяйством профессиональных УК. «Многие собственники сейчас находятся в очень хорошей ситуации. Туристы ограничены в выборе. Поэтому главный вопрос для них — где найти свободный номер, а какой он будет — это уже как повезет», — подтверждает директор по развитию управляющей компании AZIMUT Hotels Company Михаил Фельдман.
Играет роль и субъективный фактор: некоторые владельцы отелей «опасаются коренных перемен в структуре и управлении бизнесом, неизбежных с приходом внешнего управляющего», — говорит начальник отдела бронирования компании «Гостиничное хозяйство» (Челябинск) Екатерина Ковалева.
«Сегодня на рынке много гостиниц, построенных в конце 90-х годов и позиционирующих себя как трех- и четырехзвездочные. Несмотря на реконструкцию, ремонт номерного фонда и общественных зон, уровень сервиса в таких отелях часто не соответствует заявленному. По мере появления на Урале новых качественных гостиничных объектов и прихода на рынок профессиональных УК, предлагающих более высокий уровень сервиса при сопоставимой стоимости услуг, некоторые местные отельеры естественным образом почувствуют ценовую и качественную конкуренцию», — указывает на перспективу директор направления «Отели» группы компаний ЮСТА Марина Павленко.
«Когда конкуренция ужесточится и владельцы поймут, что им не хватает знаний и опыта, они и начнут обращаться к профессионалам», — подтверждает директор пермских гостиниц «Отель Спорт» и «Отель Спорт кемпинг» Ильза Овсянникова.
Появление больших братьев
Ждать осталось недолго. До 2010 года на территории региона заявлены к вводу больше десятка масштабных гостиничных проектов. В Екатеринбурге уже к концу этого лета будет открыт Hyatt Regency Ekaterinburg на 300 номеров, управляемый международной сетью. По данным комитета по товарному рынку администрации города, всего в 2008 году введут 11 гостиничных объектов. Среди них «Аккор Новоотель», комплекс «Палладиум», «Онегин-Плаза», вторая очередь «Атриум Палас Отеля».
В Пермском крае корпорация Hilton Hotels намерена построить два новых отеля — Hilton и Hampton пяти и трех звезд соответственно. Кроме того, об интересе к гостиничному бизнесу Перми заявляли представители компании Sesegar (Москва), международной сети Domina Hotel Group. Земельным участком для строительства гостиницы интересовалась московская фирма «Интурист».
В Челябинске в первом квартале 2010 года международная управляющая компания Rezidor откроет отель Radisson Hotel Chelyabinsk. В нем кроме 188 люксов будут два ресторана, банкетный зал, помещения для конференций и переговоров, а также фитнес-клуб с крытым бассейном. Кроме того, УК намерена запустить в Челябинске еще одну сетевую гостиницу под другим брендом — Park Inn (не менее 150 номеров). Проект в стадии согласования архитектурного дизайна.
В Тюмени ИДК «АЛУР» (Москва) совместно с местной компанией «Партнер-Инвест» (холдинг «Партнер») реализуют проект многофункционального комплекса. «В его составе предполагается строительство гостиницы Radisson (четыре звезды, 230 номеров), управление которой будет осуществлять Rezidor», — рассказал директор по развитию ИДК «Алур» Михаил Хайкин. Кроме того, «Партнер-Инвест» намерен создать крупный торгово-офисно-рекреационный объект с центральной гостиничной функцией и расширенной деловой инфраструктурой в Кургане. ИДК «Алур» уже в роли инвестора и девелопера одновременно рассматривает возможность строительства многофункциональных комплексов на территории Перми, Челябинска и Екатеринбурга. Все эти проекты, по словам Михаила Хайкина, предполагают привлечение к управлению крупных международных гостиничных операторов.
Таким образом, к 2010 году гостиничные рынки Екатеринбурга, Челябинска, Перми, Тюмени вырастут и количественно, и качественно. По оценкам игроков, заполняемость гостиниц снизится на 20 — 30%. Тогда и начнется серьезная борьба. «Всем, у кого до этого времени были иллюзии, будто собственное управление дает “полный контроль” над бизнесом, быстро станет понятно: проигрыш профессиональным конкурентам неизбежен. Самостоятельное управление означает, что нужно самому проводить автоматизацию всех бизнес-процессов, подбирать профессиональные кадры, а главное — нарабатывать практический опыт. А у УК такой опыт уже есть, они просто приносят все это и запускают каждый новый проект, экономя время и деньги», — объясняет вице-президент управляющей компании HELIOPARK Group Дмитрий Степаненко.
Кому и зачем нужна УК
Очевидно: звать крупного гостиничного оператора на управление небольшим «домашним» отелем не имеет смысла. Но когда речь идет о гостиницах, построенных менее десяти лет назад (считается, что после этого периода гостинице необходима реконструкция), обладающих средним фондом (более 50 номеров) и расположенных в центральной части города, привлечение профессиональной УК может существенно повысить их конкурентоспособность.
Выбор собственников между внутренним управлением бизнесом и привлечением внешней УК зависит от того, на кого ориентирован отель (туристов или бизнесменов, граждан России или иностранцев), а также от его технических и маркетинговых характеристик (количества номеров, уровня цен, местоположения).
Работа УК предполагает, что специалисты будут контролировать текущую деятельность отеля, обеспечат подбор, обучение и контроль над кадрами, разработают стратегию и тактику развития.
Договор управления, как правило, носит долгосрочный характер. «Мы заключаем контракты сроком на 20 — 25 лет», — приводит пример Михаил Фельдман. В документе должно быть прописано, будут ли финансовые потоки открыты для владельца бизнеса (другими словами, сможет ли собственник полностью контролировать деятельность УК), указано, при каких условиях договор может быть расторгнут, оговаривается, что собственник или юридически уполномоченный им представитель имеет право доступа к документам по текущим операциям. Некоторые УК, заключая подобные контракты, одним из обязательных условий ставят вхождение отеля под свой бренд.
Перед тем как заключить договор, УК стараются провести полный SWOT-анализ объекта, чтобы выявить потенциал его роста и возможные риски. «Мы тщательно изучаем отель, просчитываем его инвестиционную привлекательность, учитываем месторасположение, определяем сегмент гостей, количество прямых конкурентов на рынке. Такая маркетинговая кампания проводится для того, чтобы понять, насколько этот отель выгоден и перспективен в управлении, какие у него слабые и сильные точки. Только после такого анализа мы может брать на себя обязательства перед собственником, составлять бизнес-план, разрабатывать стратегию продвижения», — рассказывает Марина Павленко.
Стоимость услуг УК, как правило, определяется по договоренности. В среднем внешние управленцы получают 1,5 — 2% от доходов гостиницы за год и еще 8 — 12% от суммы минимизации издержек при ее эксплуатации.
Работа УК делает внутренние процессы функционирования гостиницы более систематизированными. «Крупнейшие управляющие компании в первую очередь создают стандарты качества обслуживания, трансферт технологий управления и узнаваемый имидж на рынке. У нашей компании есть собственные стандарты обучения, поэтому, решая кадровую проблему, мы открыли школу гостеприимства, где готовим своих специалистов. Причем проводим регулярные тренинги для всех сотрудников отелей сети с целью развития культуры обслуживания», — рассказывает Михаил Фельдман. «Прежде всего крупная сеть привносит в проект свои стандарты, а это порядок, полная автоматизация всех бизнес-процессов, профессиональные кадры, новые возможности в организации продаж», — подтверждает и Дмитрий Степаненко.
Однако специалисты отмечают: привлекать профессионалов гостиничного бизнеса лучше на начальных стадиях реализации проекта — это позволит снизить риски и минимизировать расходы в дальнейшем. «До 30% экономится при совместной предварительной работе над проектом гостиницы, гостиничного комплекса с дизайнером и специалистом-отельером. Проработка и обсуждение с заказчиком позволяют выявить множество скрытых резервов и избежать незаметных на первый взгляд проблем, которые лучше предусмотреть на стадии проектирования, сэкономив время и деньги», — объясняет генеральный директор бизнес-отеля «Полет» (Пермь) Инна Подвальная.
По мере формирования уральского рынка и роста на нем конкуренции проблема эффективного профессионального управления для многих собственников гостиниц станет вопросом жизни и смерти бизнеса. Распутье видится классическое: либо расти, либо продаваться, либо искать нишу. Профессиональное управление станет инструментом повышения капитализации при любом решении.
Дополнительные материалы:
Ночь со звездами
О том, какие работы необходимо провести в гостинице, чтобы она полностью соответствовала стандартам международной сети, рассказывает региональный вице-президент Rezidor Hotel Group Мишель Сталпорт
— Господин Сталпорт, за последние два года Rezidor Hotel Group взяла в управление пять действующих российских отелей. Какой комплекс мероприятий необходимо провести, чтобы гостиница соответствовала стандартам бренда?
— В России очень трудно брать в управление действующие отели: как правило, при их строительстве не соблюдались определенные технические требования, отвечающие международным стандартам. Мы в первую очередь обращаем внимание на пять важных моментов: безопасность, качество оснащения номеров, организацию логистики (часто при строительстве не принимается во внимание, где должна размещаться кухня по отношению к ресторану, насколько широки лестницы, подходы к номерам), звукоизоляцию и индивидуальный климат-контроль в номерах. Если эти условия не соблюдены и по какой-либо причине их невозможно выполнить, мы отказываемся от такого проекта. Например, отели «Пулковская» и «Прибалтийская» в Санкт-Петербурге мы взяли под управление с большими инвестиционными планами. Сегодня уже полностью переоборудованы 720 номеров отеля «Park Inn Прибалтийская», в следующем году мы закончим переоснащение оставшихся 480, а также всех залов для банкетов и конференций.
— Компания участвовала в инвестициях?
— Нет. Мы открыты для переговоров на эту тему и можем быть соинвесторами на начальном этапе, а затем обычно продаем свою долю. Так было в Екатеринбурге, Таллине, Риге. Наша сильная сторона — менеджмент отелей, управление. Мы не собственники и не девелоперы. — Владельцы охотно соглашаются? Суммы наверняка велики.
— Прежде чем подписать контракт об управлении, мы предоставляем список того, что необходимо сделать. Затраты могут достигать нескольких десятков миллионов евро, но если владельцы или девелоперы хотят с нами работать, они обычно соглашаются. Суммы могут немного корректироваться, ведь мы способны управлять не только отелем, но и зданием, дать компетентный совет владельцу. Иногда он говорит, что хочет построить бассейн и фитнес-центр, а мы убеждаем его, что в данном случае гораздо выгоднее сделать дополнительные конференц-залы, так доход с одного квадратного метра намного выше. Наше управление значительно повышает ценность отеля.
— За счет чего?
— Ценность отеля складывается из двух частей — стоимости здания и стоимости бизнеса. Например, если бы хозяин «Прибалтийской» захотел сегодня ее продать, то получил бы значительно больше, чем раньше, потому что за полтора года работы мы многое привнесли. Стоимость отеля в Екатеринбурге, который работает под брендом Park Inn два года, сегодня возросла в несколько раз, потому что там очень высокая заполняемость и отлично идет бизнес. И это наша заслуга.
— В России по сравнению с другими странами процесс перехода отеля под ваш бренд более длительный?
— Да, но разница незначительна. Когда мы переоснащаем отель под наши стандарты, то обычно посылаем туда большую группу своих сотрудников, нового генерального управляющего, а перед самым открытием на три недели привозим международных специалистов, которые проводят тренинги. Процесс затягивается, если нужна серьезная реконструкция здания.
— Что, на ваш взгляд, сложнее довести до международных стандартов: персонал или техническое оснащение?
— Персонал. Первая сложная задача: научить людей улыбаться, для нас это исключительно важно. Вторая — в России привыкли к административным процедурам, они расписаны для каждого отдела. Здесь люди чувствуют себя увереннее, если действуют в их рамках. Мы же считаем, что все должно быть в границах законодательства, но тем не менее хотим больше ответственности и инициативы.
— Это относится к топ-менеджменту или к линейному персоналу?
— Ко всем. Для нас человек на приеме гостей — исключительно важная фигура. Он никогда не должен говорить: «Это невозможно, нет, не знаю». Гость с возникшей проблемой идет на ресепшн, поэтому мы даем работникам полномочия самостоятельно все решать на месте и не тратить время на согласования с руководством. Нас не пугает, что они могут ошибиться. Если есть ошибка, значит, человек проявил инициативу. Мы можем его поправить, чтобы в следующий раз он ее не повторил. Мы хотим, чтобы наши гости были довольны и стараемся удовлетворять их потребности. Например, сейчас все бизнесмены путешествуют с компьютерами. Поэтому во всех наших отелях Radisson предоставляется бесплатный доступ в интернет, Wi-Fi.
Мы стремимся облегчить нашим гостям жизнь. Все сотрудники на ресепшн могут помочь, если возникает проблема с персональным компьютером, кроме того, круглосуточно работает специальная ИТ-служба.
— Наверное, брать в управление новый отель, начинать с нуля, гораздо легче?
— Да. Однако строительство занимает три-пять лет, а реорганизация отеля в соответствии с нашими стандартами — от трех до шести месяцев. В России мы будем практиковать оба способа.
Подготовила Евгения Еремина