Правдоустроители с Магнитки

Б

На прошлой неделе в Магнитогорск для участия в международном научно-практическом семинаре «Управление информационной инфраструктурой современной организации» съехались ведущие специалисты и ученые ИТ-индустрии. Осенью прошлого года министерство информационных технологий и связи РФ выбрало ММК в качестве партнера для совместной реализации федеральной целевой программы «Электронная Россия». А в начале этого года ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» и лично его директор по информационным технологиям Игорь Виер были отмечены дипломом национальной премии «IT-лидер 2005». Это неслучайная награда. За формулировкой «за выдающийся вклад в развитие информационных технологий» стоит кропотливая работа всего металлургического гиганта, нацеленная на внедрение корпоративной информационной системы (КИС). Теперь отчеты за предыдущий месяц создаются на ММК в течение пяти календарных дней, а не двадцати, как раньше. И это только маленькая часть большой победы.

Сначала были корейцы

Относительно точки отсчета информационной революции на Магнитке нет однозначного мнения. Даты называют разные, но все они в пределах июня — ноября 2002 года. В это время топ-менеджмент предприятия начинает проявлять повышенное внимание к тогда еще управлению информационных технологий (позднее — дирекции). В ноябре 2002 года на комбинат приехали представители компании IBM-консалтинг —; провели экспресс-опросы, анкетирование. Сотрудникам управления, в частности нынешнему начальнику управления корпоративных разработок Дмитрию Каплану, работа представителей всемирно известного брэнда не понравилась: «Халтура та еще». Но как бы там ни было, в мае 2003 года топ-менеджмент Магнитки объявил, что комбинат начинает проект разработки и внедрения корпоративной информационной системы. Внедренцем стала компания «Борлас», входящая в тройку ведущих консалтинговых групп России. Основой для КИС была выбрана Oracle E-Business Suite.

9 июня генеральный директор комбината Виктор Рашников подписал теперь уже знаменитый на Магнитке приказ 293 — о формировании проектной команды. По сути, это был «выстрел „Авроры“». О серьезности намерений руководства говорит тот факт, что в команду (14 человек) отрядили директора по экономике и финансам, главного металлурга комбината и заместителя главного бухгалтера — с полным освобождением от основных обязанностей и переводом в здание управления ИТ. Через месяц предварительной работы, 7 июля 2003 года, Виктор Рашников и президент компании «Oracle СНГ» Борис Щербаков подписали контракт. Забегая вперед, скажем, что весь проект стоил Магнитке около 20 млн долларов: 8 миллионов ушло на лицензионную часть, 6 — на консалтинг, 5 — на приобретение компьютеров, серверов, дополнительную прокладку сетей и т. д.

По словам Дмитрия Каплана, выбор в пользу Oracle (а не SAP R/3, к примеру, хотя это «тоже достойная система») подсказали коллеги-корейцы. К тому времени на металлургическом гиганте POSCO в Южной Корее уже внедрили единую корпоративную информационную систему при помощи Oracle, посчитав идеи этой компании наиболее современными. «По сути, мы содрали у корейцев все, что было положительного, — признается Дмитрий Каплан, — да к тому же у нас, как ранее у них, проектом от Oracle взялся руководить шотландец Винсент Бодсворт. Он привез с POSCO готовый план, который мы почти не корректировали».

Первое массированное обучение ключевых пользователей прошло в середине августа 2003 года: начали с азов, которые сотрудники постигали в течение двух недель в учебном центре. А 30 августа в истории создания КИС произошло, быть может, главное событие: на базе управления информационных технологий была создана дирекция по ИТ (800 человек), во главе которой встал директор по экономике и финансам ММК Игорь Виер.

Роль личности

Виер — фамилия на Магнитке легендарная. Владимир Владимирович Виер когда-то работал на комбинате главным бухгалтером, а его сын Игорь отдал ММК 22 года: начинал вальцовщиком на прокатном стане, дошел до директора. Как говорят знающие люди, Игорь Виер не был «папенькиным сынком». За годы работы сумел сформировать собственный имидж: справедливого, делового, глубоко преданного интересам комбината работника. Виера бросали на самые сложные участки — он практически с нуля поднимал службу маркетинга, наводил порядок в управлении финансовыми ресурсами и планировании, и вот теперь — информационные технологии…

— Я думаю, — говорит Игорь Виер, — высшему руководству комбината важно было видеть во главе дирекции не того, кто будет расширять поле деятельности информационных технологий ради самих информационных технологий, а того, кто чувствует прикладное значение этого дела: и на уровне интуиции, и на уровне экономического анализа.

На должность директора по ИТ действительно нужен был специалист, прекрасно разбирающийся в производстве, имеющий прочные знания в сбытовой и снабженческой политике, наконец, обладающий харизмой, умеющий повести за собой. Назначение Виера стало знаковым событием, свидетельством серьезности намерений топ-менеджмента.

Игорь Виер признает, что первое время страдал от нехватки знаний специальных терминов. Зато он отчетливо видел связь между внедрением того или иного процесса и рациональным использованием бюджетных средств АО, мог отчитаться практически за каждую копейку, потраченную на ИТ. Для себя он вывел следующую пропорцию: усилия на приобретение программных продуктов, на убеждение акционеров дать под это деньги — и на вживление купленого в ткань реальных производственных процессов следует предпринимать в соотношении 1:4. Чтобы получилась нормальная партитура, а оркестр заиграл слаженно (по Виеру, аналогия его работы с профессией дирижера полная), необходимо уметь общаться и с людьми неуступчивыми: если кто-то фальшивит, портится впечатление обо всем коллективе.

Слушая рассказ Игоря Владимировича о том, как работала Магнитка до введения системы электронного рапорта, ловишь себя на мысли, что этот человек замахнулся не просто на систему — на саму ментальность. Допустим, за восьмичасовую смену по плану нужно выплавить 500 тонн металла. В среднем это 62,5 тонны в час. Но агрегат работает более производительно и выдает 80 тонн в час. Все счастливы — план выполняется, зарплата начисляется и т. д. Но вдруг агрегат забарахлил, и производство резко упало. Кому охота бежать к начальнику с плохими новостями и получать обвинения в непрофессионализме, разгильдяйстве… Поэтому, когда производится 80 тонн в час вместо запланированных 62 с половиной, смекалистый исполнитель 17,5 тонны кладет «на ум», надеясь отыграться ими в случае неудачной работы агрегата в следующие часы. Так создается система тотального вранья. Посмотришь результаты работы за смену — душа радуется: при плане 500 тонн получили 550. А если глубоко копнуть? Судя по заниженным данным, производственники должны были и потратить меньше — природного газа, электроэнергии… Но краны открыты, ток пущен. И никто не сигнализирует, что в масштабах месяца по комбинату в целом огромные объемы ресурсов утекают сквозь пальцы.

Как говорит Игорь Виер, корпоративная информационная система позволяет поймать вранье на одной стадии производства за счет другой. Да, доменный цех может утаить сверхплановое производство чугуна, но тут же меняются расходные коэффициенты по коксу или тому же природному газу.

180 записей в день

Наводить порядок в вопросах снабжения на ММК начали с создания электронной базы материальных средств. Это легко сказать — «создать базу», на практике вышло, что необходимо активизировать по каждому цеху десятки тысяч записей, а цехов здесь 30.

— Всю жизнь на комбинате заявки составляли на бумаге, причем по принципу «проси двугорбого верблюда — получишь одногорбого», — рассказывает Игорь Виер. — Для функционирования доменного цеха запрашивали все что угодно, вплоть до птичьего молока. Если все заявки, составленные на год, выполнить, мы бы и за три года лишние запасы не использовали.

Нужно было привести к общему знаменателю все формулировки, избавиться от профессионального сленга снабженцев, который только мешал формировать информационную базу. Дирекция ИТ решила начать составление заявок на договорной основе. Получился интереснейший эксперимент. Для описания материальных средств привлекли пенсионеров, знающих терминологию, — бывших инженеров-электриков, механиков, старших мастеров. В помощники к ним направили студентов, которые заносили информацию в компьютеры: 180 записей ежедневно с каждого. Худо-бедно, но через три месяца электронная база материальных средств была создана. В дирекции считают, что сейчас она работает нормально: все материалы на ММК приобретаются только по электронным заявкам.

— Универсализация нормативно-справочной информации дисциплинирует людей и позволяет им свободно общаться вне зависимости от того, к какому бизнес-процессу они относятся, — поясняет Игорь Виер. — Полторы тысячи работников ежедневно отслеживают все информационные потоки в режиме единой, понятной и прозрачной системы. Это сведения о перемещении 12 млн тонн различной продукции в месяц, все они связаны между собой, и любую цепочку можно отследить и проанализировать. Новые люди этим занимаются? Нет. Это те же люди, которые раньше заносили всю информацию шариковой ручкой в какие-то «амбарные книги», но буквально через год эти книги терялись, их заливало водой, и информация пропадала бесследно. А еще были хитроумные инженерные службы, которые успевали эту информацию корректировать в своих интересах.

В рамках создания КИС на бумаге поначалу прописывались все бизнес-процессы, жизненные циклы документов. Затем шла сверка с порядком прохождения бизнес-процессов, заложенных в систему Oracle. «Это было непросто, — рассказывает Дмитрий Каплан, — потому что нет таких ERP-систем, которые соответствовали бы текущему бизнесу предприятия. В проекте подобного уровня без реорганизации внутреннего бизнеса не обойтись». Но приходилось делать и дополнительные разработки (кастомизацию).

Перелом сознания

С точки зрения информационных задач, главное, чего добились на ММК, — однократного ввода информации. При дублировании информации велика вероятность ошибок, непонятно, какой из документов считать легитимным.

Окончательная архитектура КИС формировалась до конца 2004 года. И здесь ключевая роль отводилась группе функциональной интеграции, которую от ММК возглавил Вадим Феоктистов. Результат работы группы — превращение просто информационной системы в интегрированную корпоративную информационную систему. Известно: каждое функциональное направление имеет свои тылы, один бизнес-процесс пытается конкурировать с другим. Группа Феоктистова как раз и занималась учетом взаимных требований, интеграцией различных функциональных направлений.

После пяти тестов и исправления массы обнаруженных в ходе тестирования расхождений решили запустить КИС в промышленную эксплуатацию на два месяца раньше запланированного срока — 1 ноября 2004 года. Доверие к новинке пришло не сразу: Дмитрию Каплану предложили до нового года поработать параллельно в двух системах — старой и новой. «Имея 13-летний опыт работы внедренца, я понял, что это гибель, — рассказывает Каплан. — Такие эксперименты можно проводить на системах автоматизации ларька, а у ММК с его гигантскими объемами информации просто не хватит людских ресурсов для параллельной работы. Ведь наличие второй информации об одном и том же — это всегда расхождения, и дальнейшее время тратится не на анализ работы системы, а на сверку и поиск истины. А как можно сказать, кто прав, если до сего дня калькуляция производственной стоимости производилась на основе методичек 1935 года! Мои прогнозы о работе по 16 часов в сутки подтвердились, но когда службы сначала закрыли сентябрь в старой системе, а потом в новой, они твердо сказали: никаких двойных систем — только Oracle».

Корейский POSCO в ходе первого месяца промышленной эксплуатации на некачественном вводе информации потерял 1 млн тонн металла: система не допускала некорректного обращения с информацией и блокировала все дальнейшие производственные процессы. В систему ММК по итогам ноября было заведено столько неверной информации, что с ней разбирались весь декабрь. «Я понял, что по корейскому варианту нам идти нельзя — за снижение объемов производства с меня три шкуры снимут, — говорит Игорь Виер, — поэтому мы заложили в систему алгоритм, при котором она работает, даже если в нее введена неверная информация: сигнализирует, что есть ошибки, но работает. В течение суток мы все исправляем, включая данные нормативно-справочной информации, и добиваемся того, чтобы уровень проходимости информации был в норме».

В итоге без падения производства удалось добиться того, что отчет за январь 2005 года был закрыт 13 февраля, а февраль закрыли всего за пять суток.

Чувство локтя

Проект внедрения ERP-системы подразумевает участие большого количества подразделений и отдельных сотрудников. Конечно, между ними важно взаимопонимание. Они должны работать на общий результат. Дирекция ИТ имела право запрашивать в других службах комбината любых сотрудников. Непосредственно над проектом в разное время работало около 180 ведущих специалистов других подразделений. Конечно, нелегко пришлось службе управления персоналом. По словам Дмитрия Каплана, дирекции ИТ повезло, что управление персоналом ММК давно и серьезно занимается автоматизацией своих рабочих процессов. Поэтому начальник управления Елена Пасаженникова понимала всю значимость проекта внедрения КИС, ее служба безропотно решала задачи, связанные с изменением должностных инструкций, положений об оплате труда и т.д. Сама Пасаженникова возглавила группу организационных изменений.

— Нам не хотелось работать вхолостую, и мы довольно требовательно подходили к отбору людей, которых нам присылали в рамках проекта КИС из других подразделений, — делится опытом Игорь Виер. — А поначалу к нам направляли потенциальных пенсионеров, кандидатов на уход в декретный отпуск… Приходили даже люди, которые элементарно не знали, каково состояние материального потока в собственном цехе. Спрашиваешь, почему прислали именно тебя? Ответ: потому что я умею работать на компьютере. Да кому нужно твое умение, если ты не знаешь производства!..

«Мы сдали всех»

От высшего руководства ММК проект лично курировал заместитель генерального директора по экономике и финансам Геннадий Сеничев (с апреля 2005-го — генеральный директор комбината). По терминологии Oracle, он назывался спонсором проекта. Как минимум раз в неделю Сеничев проводил длительные совещания с представителями проектной команды, обмен информацией проходил и на ежедневных 15-минутных оперативках. Геннадий Сеничев готовил информацию о проекте для генерального директора Виктора Рашникова, сам Рашников провел с представителями проектной команды две двухчасовых встречи, последнюю — за день до пуска системы в эксплуатацию. «Внимание высшего руководства очень важно, — поясняет Дмитрий Каплан. — Текучка, от которой никуда не деться, может погубить любой проект. А Сеничев не гнушался лично вызывать рядовых исполнителей и спрашивать, почему, скажем, счета-фактуры вводятся за весь месяц в последний день, почему работа идет по старинке…».

Инвестиции в виде административного ресурса окупились многократно. Корпоративная информационная система ММК охватывает сегодня 26 основных цехов, вспомогательные цехи, входящие в структуру акционерного общества, а также часть дочерних предприятий. В течение трудового дня в системе работает в среднем 1500 человек, общее время — около 3800 часов. В дирекции ИТ уверяют: экономический эффект от внедрения КИС будет нарастать в первую очередь за счет уменьшения запасов материальных ресурсов, сокращения объемов незавершенного производства, сроков оборачиваемости средств. По предварительной оценке компании IBM-консалтинг, полученной в ходе аудита ММК, в результате внедрения КИС запас материально-технических ресурсов на складах предприятия должен снизиться на 180 — 200 млн рублей. Дмитрий Каплан полагает, что реальная цифра будет больше.

По словам Игоря Виера, сокращение сроков составления отчетности за предыдущий месяц до пяти дней трудно переоценить: «Раньше по регламенту отчеты попадали на стол генерального директора 22 — 23 числа. Можно сколько угодно рассуждать о качестве этих данных, называть их самими выверенными, окончательными и т.д., но если они поступили в 20-х числах, решения на их основе принимать поздно — поезд давно ушел. Расчеты, сделанные в системе, просто позволяют быстрее обрабатывать информацию. Первый раз мы рассчитывали себестоимость 56 часов — настолько замусорена была система. Сейчас делаем это за 12 часов. Директор по финансам и экономики „Северстали“ Александр Андриянов как-то сказал мне: „Знаешь, на моем предприятии себестоимость считается за 19 минут, но я радости от этого не испытываю, потому что у вас расчет базируется на таком объеме данных, которых у меня нет“. В самом деле, у него сведения причесанные, прилизанные».

Говоря о пользе внедрения КИС, Дмитрий Каплан называет такие возможности, как отслеживание производственных цепочек и работы персонала в режиме «тотального контроля», исключение возможности ошибок. По словам Игоря Виера, грамотно выстроенные информационные потоки позволяют поддерживать в компании корпоративный дух, а так называемый человеческий фактор не влияет на принятие стратегических решений: «Главное, народ начинает жить по принципам и правилам, универсальным для всего предприятия. Сегодня мы достигли тех параметров, которые изначально были определены системой: и по количеству конечных пользователей (2200 человек), и по времени пребывания работника в системе в течение рабочего дня (около трех часов). Мы поняли, что не переплатили за лицензию, поскольку у нас получилась очень большая сеть. Теперь у нас есть все сведения о работе сотрудника в течение дня. Все модули интегрированы. И как венец — началось формирование ключевых производственных показателей, которые предназначены для высшего менеджмента. Они базируются на всем информационном монолите, заложенном в систему».

Специальная система для высшего менеджмента разрабатывалась дирекцией ИТ самостоятельно. Это как бы надстройка над Oracle E-Business Suite. В ней минимум показателей — только самое важное. Но информация структурирована таким образом, что можно увидеть все недостатки работы тех или иных служб. Можно узнать, как формируются запасы, как функционирует транспорт — учтен каждый вагон, каждый час простоев. «Эта система рассказывает обо всем. Мы всех с ходу сдали», — восклицает Дмитрий Каплан. В скором времени система будет фиксировать (при помощи различных цветов) пятипроцентное отклонение от производственного плана в ту или другую сторону. И пользоваться ею можно будет не только в офисах ММК в Магнитогорске и Москве, как сейчас, но и в любой точке планеты.

Дополнительные материалы:

Это не дань моде

Автоматизация становится жизненной необходимостью промышленников, — считает директор управления регионального бизнеса компании «АйТи» Айдар Гареев

Айдар Гареев

— Айдар Рифович, как изменение потребностей различных секторов отечественного бизнеса влияло на формирование ИТ-индустрии?

— В начале 90-х годов основными заказчиками информационных систем, «законодателями моды» в области ИТ, были банки. Чуть позже о задачах рынку объявили крупные компании нефтегазового сектора и естественные монополии: Газпром, РАО ЕЭС, Российские железные дороги и пр. Например, когда РЖД параллельно транспортным сетям проложили оптико-волоконную связь, это был очень серьезный сигнал как для промышленных компаний, так и для рынка. В РАО ЕЭС потребность в автоматизации возникла при переходе от состояния естественной монополии к свободному рынку электроэнергии. Параллельно активно занялись автоматизацией металлурги, затем заказы стали формировать пищевые холдинги, прежде всего производители пива.

Сегодня, хочу подчеркнуть, внедрение информационных технологий на промышленных предприятиях — это не дань моде, не субъективное решение, а объективная потребность, основанная на тех задачах, которые стоят перед бизнесом.

— Зачастую это связано со сменой собственника: приходят молодые, эффективные менеджерские команды, и чтобы оценить, что у них происходит, понять, насколько качественно управляются бизнес-процессы, будь то финансовые потоки, логистика или сбыт, они активизируют процесс внедрения информационных технологий. Этого же требуют и западные инвесторы, которым нужен прозрачный бизнес. Если говорить в целом, речь идет о повышении производительности труда и эффективности работы предприятий. Далее: процесс строительства вертикально-интегрированных холдингов также подтолкнул топ-менеджеров к решениям, связанным с автоматизацией. Скажем, внедрение программных продуктов для управления персоналом (а они сейчас по степени востребованности на втором месте после решений для управления финансами), если хотите, — жизненная необходимость, основанная на том, что топ-менеджменту важно отслеживать и регулировать трудовые ресурсы, где бы они ни находились, в Калининграде или на Камчатке. Широкий территориальный охват бизнеса подталкивает и к более серьезным решениям. Когда в ОАО «ММК» появились новые дочерние структуры и его бизнес вышел за рамки одного предприятия, когда появилась управляющая компания в Москве и т.д., необходимость внедрения ERP-системы уже не вызывала сомнений и дискуссии по этому поводу прекратились сами собой.

Еще один стимул к автоматизации — желание навести порядок во взаимоотношениях с контрагентами, будь то закупка сырья или сбыт готовой продукции. Тот же ММК внедряет программные продукты не только у себя, но и у своих партнеров по бизнесу, потому что удобнее работать в единой системе. Нельзя не сказать и о том, что сегодня российский топ-менеджмент становится более требователен к аналитическим продуктам, к прогнозированию, он все больше говорит о стратегических методах управления. Во многом эти задачи решаются с помощью информационных технологий.

Игорь Виер об опыте внедрения корпоративной информационной системы 

Игорь Виер

О значении работы

Система позволяет создать условия для того, чтобы правда на предприятии всегда была одна. Она перекрывает процесс причесывания информации, генерации заведомо ложных данных для менеджмента. Известно: кто владеет информацией, тот владеет ситуацией. Запертость, неинтегрированность информации приводит к тому, что человек, имеющий к ней доступ, начинает устанавливать правила игры, условия, при которых он может теми или иными сведениями поделиться. А отсутствие объективной информации или ее избирательность, несвоевременность поступления влияет на качество управленческих решений. КИС выступает против местничества, заставляет делиться информацией со всеми участниками производственного процесса. Она разрушает систему, когда каждый начинает ассоциировать общеакционерный бизнес с бизнесом личным.

Возьмем службу маркетинга. На ММК она включена в состав службы сбыта. (Это, на мой взгляд, неправильно, потому что маркетологи должны вырабатывать независимую позицию.) Цель ее работы — обосновать, насколько хорошо комбинат ведет сбытовую политику. Иногда, особенно в зимний период, случается, что наше предложение превышает спрос. И вдруг сбытовики говорят, мол, мы нашли рыночную нишу, хотя рентабельность там достаточно низкая, но все же это лучше, чем ничего, — каждая проданная тонна даст хоть какую-то прибыль, обеспечит ровный ход работы агрегатов. Говоря о низкой рентабельности, они как экономисты не очень состоятельны, потому что не имеют полного объема информации о затратах. Они где-то выудили какие-то данные о себестоимости продукции и на их основе составили обоснование для генерального директора, обещая, скажем, 6% рентабельности. Тот говорит: хорошо, будем реализовывать — с паршивой овцы хоть шерсти клок. И только его команда проходит, следом бегут экономисты со своими расчетами накладных расходов, которые плюс 6 моментально превращают в минус 4. Работа в убыток. Представляете состояние генерального директора, который свою же команду должен отменить?! Начинаются скандалы, конфликты, обвинения в том, что в команде нет согласия… Это результат отсутствия объективной информации, единой корпоративной системы.

Поговорим о снабженцах. У них с советских времен инстинкт: три пишем — два в уме. Причем «в уме» у конкретного человека, который сегодня помнит, а завтра забыл. Сытая собака также поступает с костями: зарывает их в землю, потом забывает, а находит только по запаху гниющего мяса. Принцип снабженца: пока есть деньги — хапаем до последней копейки. Потом за «предприимчивость» похвалят, а сгниет, так не накажут. До сих пор ведь существуют нормативы на запасы энергетического угля, еще на что-то, хотя сегодня транспортные коммуникации в стране выстроены неплохо. Время на дворе другое, а мы все думаем, что запас карман не тянет. Тянет! Потому что теперь, в отличие от советского времени, есть такое понятие, как инфляция, все знают, что деньги сегодня лучше, чем деньги завтра, что только на оборачиваемости средств можно зарабатывать. И вопрос качества планирования ресурсов, своевременной их доставки становится отнюдь не праздным. Ведь можно как на складах деньги продержать, так и потратить их на срочных покупках. И то, и другое — нерационально. Поэтому важно наладить качественный информационный обмен между службами снабжения и производства.

В целом дух корпоративности появляется только тогда, когда на предприятии властвуют три критерия информационной политики: своевременность, полнота и объективность. Но это возможно в условиях жесткой дисциплины во всех направлениях финансово-хозяйственной деятельности. Дисциплину эту способна поддержать корпоративная информационная система.

О противниках и сторонниках

Убедить менеджмент в необходимости КИС оказалось проще, чем простых исполнителей. Производственные службы более податливы — для них привычнее исполнительская дисциплина. Другое дело — инженерные службы, сбыт, снабжение: каждый себе на уме, каждый уверен, что он великий бизнесмен…

Когда создавались проектные команды, описывались бизнес-процессы, я благим матом орал: «Принимайте в этом участие!». Некоторые решили: ладно, вы там напишите чего-нибудь, я подпишу, мне не до вашей системы, у меня текучка… Когда процесс пошел, они ко мне: «Почему так, а не иначе?». Я говорю: вы же сами подписали такое строение бизнес-процесса. Ответ: ну, если бы мы знали, что это серьезно! Скажу сразу — таких единицы. О них легенды ходят. Они сейчас все побросали, вынуждены людей выделять и догонять. Их еще все подпинывают, потому что они в центре технологии — мешают качественную информацию создавать и тем, кто спереди, и тем, кто сзади. Когда сторонников КИС становится больше, чем противников, последним неуютно, они понимают, что если не засучат рукава и не начнут работать, надолго на комбинате не задержатся. Более того, я такую массу предложений получил, как улучшить КИС, что понял: ей однозначно быть на предприятии, никто уже не обсуждает, зачем она нужна.

Об объемах информации

Корейцам сразу оказалось достаточно 600 — 800 отчетов в год. Службы ММК заявили, что им необходимо 1800 отчетов. Самое главное в этом вопросе — не спорить, иначе конфронтация, выяснения, кто для кого работает, в таких условиях «забарханить» можно любой проект. Я всегда говорил: «Ребята, я — для вас. Надо 1800 отчетов — будет». (Это же потом выясняется, что ресурсы собственные и ресурсы разработчиков будут соотноситься как 9:1.) Самое поразительное, что сейчас эти отчеты отменяют десятками. Все хотят делить шкуру неубитого медведя, а когда он убит, то и шкура его особо никому не нужна… От большого количества аналитических отчетов, запрошенных ранее, либо просто отказываются, либо говорят, что и без того видят необходимые цифры в системе.

О результате

Синергетический экономический эффект получается в разных сферах: и на скорости оборачиваемости денег, и на сокращении сотрудников, за которых теперь работают машины, и на более быстром мониторинге производственных процессов (как следствие — более быстром устранении аварий или их предупреждении).

Корейцы нам взахлеб рассказывали, что, затратив на внедрение КИС 200 млн долларов, они за год получили 800 миллионов. Может быть, у нас будет меньше, но то, что окупаемость проекта гарантирована, у меня как бывшего директора по экономике и финансам сомнений нет. На начало внедрения системы на ММК одних только ежедневных запасов было на 3 млрд рублей. Уменьшение этой позиции хотя бы на 10% — считай, уже 10 млн долларов. При ежемесячном уровне реализации нашего комбината в 17 — 18 млрд рублей, ускорение оборачиваемости денег на два-три дня также принесет существенный экономический эффект. Поэтому когда мне говорят, что синергетическим эффектом вы закроете все и даже поделитесь им со всеми остальными, я верю. А делиться эффектом придется, потому что те же снабженцы, сбытовики скажут: ну мы бы и без КИС все это сделали. Я-то знаю: хрен бы они что сделали, потому что над ними ничего не довлело. Теперь же люди подспудно сами начинают сокращать негатив своей работы.

Об аутсорсинге

Аутсорсинг сегодня в моде. Но что касается вывода ИТ-бизнеса ММК в самостоятельную сферу, надо понимать, что это возможно лишь в том случае, если процессы стабильны и они не могут впрямую влиять на технологию. Пока у нас технологи — заложники информационных процессов, должна быть одинаковая база управления. Производственная автоматизация, как правило, на аутсорсинг не выводится. В самостоятельный бизнес, по-моему, может превратиться разработка (по отдельным процессам), функционирование базы нормативно-справочной информации и ее подготовка для обслуживания процессов. Все будет продиктовано жизнью. Комбинату никто не мешает отправить ИТ-бизнес в самостоятельное плавание. И мы с управлением персоналом на эту тему думаем. Но для всего должны быть предпосылки. Как бы чехарды не получилось… Пока мы имеем внедрение, но не имеем стабильно работающей КИС. Через год, когда будет видно, что система работает, коллектив обслуживает, все стабильно, можно начать обсуждать эту тему.