Просто фантастика

Тагир Яппаров

В

Это интервью мы взяли у Тагира Яппарова в Уфе, где недавно отмечалось 10 лет со дня создания первого регионального представительства «АйТи». Разговору то и дело мешала репетиция местной группы, приглашенной на праздник. Позднее, когда музыканты под аплодисменты работали на сцене, я простил им все — за их мастерство. А Тагир Галеевич восхищенно качал головой: «Надо же, в Уфе афро-кубинский рок! Просто фантастика!». Фантастикой можно назвать и то, что основатели «АйТи» до сих пор успешно работают в России, продвигая рынок отечественных высоких технологий и конкурируя с холеными мировыми брэндами.

Лабораторная работа

Тагир Яппаров
Родился 18 апреля 1963 года в Уфе в семье учителя и врача. В 1986 году окончил физический факультет МГУ, в 1989 году — аспирантуру факультета вычислительной математики и кибернетики МГУ. В ноябре 1990 года вместе со своим сокурсником Игорем Касимовым основал компанию «АйТи», где занимал должность директора, затем — президента. В 2000 году вошел в пятерку лучших менеджеров компьютерного бизнеса России по результатам рейтинга журнала «Карьера». Автор более 30 научных статьей. В мае 2000 года стал действительным членом Российской Академии проблем качества. Женат. Сын Булат — студент. Хобби: горные лыжи, теннис.

— Для меня вариант отъезда из страны был не интересен по многим причинам. Мне не хотелось терять друзей, родственников. Я совершенно не воспринимаю американский юмор, и окончательно понял это, когда однажды в США пошел на выступление комика: вокруг смеялись, а мне было не смешно, хотя я все понимал… Поэтому на какое-то время я остался в университете, но чтобы прокормить семью, вынужден был подрабатывать сборкой компьютеров в одной компании. Работа настолько простая, что о вдохновении речи быть не могло. И тогда мы с Игорем решили открыть компанию, которая создавала бы программные системы. Я пришел к выводу, что нужно сделать корпоративный продукт по технологии клиент-сервер. В ноябре 1990-го мы зарегистрировали компанию и сразу же написали, на наш взгляд, очень толковую идеологическую бумагу — концепцию автоматизации коммерческого банка.

— Какой статус имела эта бумага?

— Просто набор идей — изложение нашего видения информационной системы банка. В отличие от нынешнего времени, когда продаются отработанные решения и никто не рискует тестировать новинки на себе, тогда можно было продать идею, ведь рынка готовых решений не существовало. В марте 1991 года мы подписали первый контракт с банком, следом пошли другие проекты, связанные с разработкой систем, созданием инфраструктуры, сетей. Первые два года компания работала фактически как университетская лаборатория, ведь мы были друзьями со студенческой скамьи. Первых контрактов хватало на то, чтобы содержать человек 10 — 15. Затраты минимальные, мы могли заниматься технологической наукой. У нас была масса идей, например, мы хотели сделать клиент-серверную версию почтовой системы. Вообще первый наемный сотрудник компании занимался тем, что копировал в библиотеке технические журналы и приносил их нам для обсуждения. Словом, мы хорошо проводили время, и вопрос управления компанией был для нас вторичен. Тогда я считал нашим большим плюсом то, что мы — университетская команда и не имеем опыта работы в советском производственном секторе. Сегодня я убежден: это был наш минус, потому что позднее азы науки управления пришлось постигать самостоятельно, на ходу решая проблемы.

— Когда вы почувствовали острый локоть конкурента?

— В 1992 году, когда на рынке случился первый кризис. Мы посмотрели по сторонам и поняли, что таких, как мы, — пруд пруди: огромное количество дипломированных инженеров заполнили московский рынок сотнями мелких компаний, как правило, ориентированных на торговлю. Тогда мы впервые услышали слово «позиционирование», создали первый план по рекламе и маркетингу, пригласили первого менеджера, набросали неплохие идеи по продвижению брэнда.

— Название «АйТи» тогда и появилось?

— Да. Вообще-то изначально оно возникло как сочетание двух первых букв английского написания слов «Игорь» и «Тагир». То есть мы совершенно случайно попали в название всего рынка — IT — информационные технологии. Опять же тогда это получилось здорово, а сегодня мы понимаем, что рано или поздно придется делать ребрэндинг. Потому что любая нагрузка в названии может помешать выходу на тот или иной рынок. Например, у нас есть дочерняя компания «Аплана», она работает с западными заказчиками: я считаю, это очень хорошее название, потому что ни на одном языке ничего не означает.

Ставка на жизненный цикл

— Как вы с партнером разделили полномочия?

— У меня было общее понимание направления движения компании, то есть я знал, куда мы идем в стратегическом плане. А Игорь занимался оперативным управлением. Но когда было принято решение о более четком позиционировании компании, все сотрудники «АйТи» втянулись в бурную дискуссию о том, что мы дальше делаем и куда движемся. В итоге нам удалось сформулировать ключевую идею, и она жива до сих пор.

Суть ее в том, что мы работаем с корпоративными клиентами, объемы бизнеса которых выше среднего уровня. Это была первая позиция, цементирующая всю идеологию компании. Впоследствии мы поняли, что потребности корпоративных клиентов так быстро меняются, что нам не следует концентрироваться на какой-то одной технологии или услуге, мы должны поддерживать весь жизненный цикл информационной системы: проектирование, программирование, обучение, создание инфраструктуры и т.д. Ставка на весь жизненный цикл и есть наш фокус.

Так мы начали выстраивать линейку услуг, вскоре занялись образовательным бизнесом. В 1994 году стратегию развития бизнеса дополнило сетевое направление. Со временем становилось все труднее оказывать услуги из Москвы нашим заказчикам в регионах, например нефтяникам Сибири. Во-первых, тогда наблюдался дефицит на авиабилеты, и мы не могли оперативно отреагировать на серьезную проблему. Во-вторых, иногда действительно не стоило ехать: «На клавиатуру опрокинули чай — срочно вылетайте!». Мы поняли, что если не начнем открывать региональные офисы, создавать сервисную инфраструктуру по всей стране, то быстро потеряем доверие клиентов. Это сейчас отчетливо видно, что огромная территория России требует глобальной модели бизнеса. А тогда, в 1994 году, мы только заложили основы понимания сетевой структуры. Решили, что проще начать с Уфы, откуда я родом.

Сетевая модель

— Но на ИТ-рынке до сих пор наиболее популярны партнерские модели бизнеса, например франчайзинг. Очевидно потому, что собственные сети трудны в управлении…

— Это действительно так. Ведь на нашем рынке основной ресурс — человек. Он самый «текучий», сложный в удержании. У нас нет заводов, магазинов. Офис — и то, как правило, арендованный, поэтому вся ценность в команде, людях. Сегодня офисы «АйТи» расположены в 17 городах России, а также в Алматы и Киеве. Объективно этого не достаточно. Но, выстраивая сеть, мы пришли к выводу, что региональный бизнес должен работать строго в рамках корпоративной стратегии. В директивном порядке мы заставляли региональные офисы заниматься только тем, чем занимается головная компания. Скажем, в 1995 году я пришел к выводу, что нам следует навсегда прекратить продавать компьютеры. Всем, даже своим клиентам. Логика была следующей: мы поставляем решения, это — наш главный продукт; в процессе реализации этих решений мы, конечно, можем поставить еще и компьютеры, но цена на них не будет низкой, потому что мы не оптовики и не имеем больших скидок. Когда решение было объявлено, что тут началось! Директор одного из наших офисов замахал руками: «Кругом продают факсы, ксероксы, живут припеваючи! А мы делаем неизвестно что — какие-то программы, решения. Это никому не нужно!». Пришлось объяснять, что, во-первых, раз у нас есть клиенты, значит, это все же кому-то нужно; а во-вторых, если ты хочешь торговать «железом» — торгуй, но мы от этого уходим. Он тогда меня не понял и покинул компанию. А нам было действительно безумно интересно заниматься поиском решений. Более того, чуть позже подоспела слава. Например, в 1997 — 1998 годах наши корпоративные решения на основе смарт-карточек признавались на международных выставках лучшими в мире.

Должен сказать, что на опыте работы первого регионального офиса в Уфе мы набили в те годы все шишки, какие только можно набить. Порой компания просто тонула в дискуссиях о том, почему она делает это, а не то, почему технологии работы спускаются из Москвы, а не разрабатываются на месте, почему клиента надо любить, даже если он не прав, и т.д.

Я понял, что одна из трудностей создания сетевой организации — разработка и внедрение принципов корпоративной культуры. Нам пришлось использовать определенные инструменты: ежеквартальные сборы директоров, обучение. Внедрялись технологии планирования, бизнес-контроллинга. Такая работа, конечно, никогда не может быть завершенной. Здесь нельзя сказать — вот мы разработали стандарты и теперь можем почивать на лаврах. Но в Уфе сегодня подобралась очень серьезная команда, которой под силу самостоятельно выполнять крупные проекты. Оговорюсь: речь не идет о полной самостоятельности, потому что некоторые функции у нас централизованы.

— Какие, например?

— Вся стратегия — дело Москвы. Региональные офисы — это офисы по работе с клиентами, они поставляют в центр информацию, создают обратную связь с клиентами, без чего не обойтись в стратегическом планировании. Маркетинг, девелопмент, инвестиционная политика — это тоже Москва. Кроме того, мы централизовали логистику и функцию контрактования.

— То есть регионы согласовывают контракты с центральным офисом?

— Да. По всем контрактам есть технологический, финансовый и юридический контроль. Одно время контрактованием занимались регионы. Тогда мы получили такой объем сложных обязательств, что схватились за голову и вернули эту функцию в головной офис. Мне кажется, это справедливо: ведь головная компания несет обязательства по всем контрактам. К тому же, подчеркну, у нас сложный сервис, основанный на проектных решениях. Контракты согласовываются в электронном виде, есть шаблоны договоров, процедура расписана, поэтому сам процесс не занимает много времени.

— Если менеджер головного офиса зарубил проект контракта, подготовленного в регионе, вы проверяете, насколько он был прав в своем решении?

— Конечно, это проверяется. Регионы могут напрямую ко мне обратиться, потребовать разобраться. Понимаете, бывают контракты, которые подписывать нельзя, а клиент настаивает: это наш стандартный договор, мы ничего менять не будем. Тогда уже представители головного офиса проводят переговоры с клиентом — на высоком уровне. Мы вникаем в детали разногласий и находим компромиссное решение. Кроме того, надо учитывать, что у нас клиент крупный, он имеет свою нормативную базу, которая не подлежит обсуждению.

— Вам не кажется, что тем самым вы теряете какую-то часть клиентов? Ведь у регионов нет особой нужды искать крупные заказы, если затем с ними работает центральный офис.

— Поясню. Процесс согласования не связан с экономикой отношений между головным офисом и региональным, он лишь способствует тому, чтобы компания не взяла на себя такие обязательства, которые она не в состоянии выполнить.

— То есть доход, который генерируется в регионе, там и остается?

— Именно так. Он направляется на мотивацию менеджмента — по территории, по группам клиентов. Это достаточно сложная мотивационная и экономическая модель. Мы ее активно совершенствуем. Она ориентирована на то, чтобы бюрократически-процедурная часть работы не была связана с экономически-мотивационной. Это две разные плоскости. За счет технологии централизации решений мы всего лишь снижаем риски.

Глобализация рынка

— Вы сами разработали технологии управления компанией или у кого-то позаимствовали?

— Я убежден, что скопировать и эффективно применить технологии, опираясь только на открытые источники, очень трудно. Одно дело — внешние ощущения и другое — достоверное знание, как организация управляется на самом деле, как она выстроена изнутри. Это знание никогда не бывает целостным. Информация о том, как управляются корпорации вроде HP или IBM, как правило, закрыта и хорошо охраняется. И все же кое-какие элементы мирового опыта управления мы заимствуем. Например, из стратегий глобальных сервисных компаний мы взяли мысль о том, что все трудовые ресурсы предприятия следует рассматривать как единый пул. Скажем, в одном городе сидит инженер, а в другом реализуется проект. Если инженер в данный момент не загружен, он перемещается в другой город и работает над проектом. Хотя у нас в полной мере эту идею использовать трудно — ограничивает российская традиция абсолютной оседлости, страх перемещения. И все же менталитет постепенно меняется, с каждым годом специалисты становятся подвижнее. Это позволяет глобализировать бизнес, прибыль. В самом деле, в рамках России бизнес «АйТи» уже выглядит как глобальный. Впервые мы применили эту модель, когда создавали учебную сеть.

— Кто учитывает движение трудовых ресурсов? Специальное подразделение?

— Человеческие ресурсы приписаны к бизнес-направлениям, но не все из них глобализированы. Есть серьезные экономические вопросы, ведь распределение пространства несет определенные сложности в управлении и немалые издержки. Кроме очевидных плюсов надо учитывать и очевидные минусы. Где-то мы считаем «распределенную модель» стандартом, где-то только присматриваемся к ней, в конце концов, все решает сам рынок. Ясно, что качественное обучение нужно везде. Поэтому, согласно нашей модели, мы должны доставить услугу по обучению как минимум до всех городов-миллионников. А услуги, допустим, по разработке ПО эффективно оказывать только там, где разработчиков сотни, где есть возможность масштабировать саму услугу. У нас есть разработчики в Москве и сейчас мы создаем центр в Новосибирске. Я считаю, это просто уникальное место по ресурсам: в бизнесе программирования там работает 10 тысяч человек, 5 тысяч — в компаниях, столько же — в Академии наук.

— А в Москве сколько?

— В Москве, конечно, больше. Просто в Новосибирске ниже издержки, тем он и интересен. Проблема Москвы в том, что там много компаний, занимающихся разработкой, товар имеет слишком высокую себестоимость. Сейчас разработчики-индусы стоят процентов на 15 — 20 дешевле москвичей. Когда наша компания стала одним из поставщиков ИТ-решений для General Electric, мы отчетливо увидели: у нас очень хорошие оценки по качеству, но вопрос по цене — критический. Поэтому, чтобы успешно конкурировать на международном рынке, а это цель любой крупной компании, необходимо создавать центр разработки. Новосибирск в этом смысле идеальное место. На втором месте — Киев.

— В Новосибирске и Киеве услуги разработчиков стоят столько же, сколько в Индии?

— Пока дешевле. и по сравнению с Москвой — раза в полтора. Но вообще стоимость работ растет. Мы быстро догоняем те самые третьи страны, с которыми пытаемся конкурировать, по объемам издержек. Низкая стоимость рабочей силы перестает быть нашим преимуществом. Поэтому нам важно решить, какую бизнес-модель выбрать для дальнейшего развития. Та же Индия уже вышла за рамки этапа простого кодирования. Объективно индусы поставляют сегодня вполне серьезные решения.

— Вы говорите о позиционировании России?

— Да. Это серьезная тема для дискуссии.

С российских позиций

— Вице-президент HP Оуэн Кемп в интервью нашему журналу заявил, что России следует позиционировать себя в мировом ИТ-пространстве как специалисту в области экстремальных разработок.

— Я думаю, что экстремальное программирование не может быть основой позиционирования, это не более чем одна из методологий разработки, суть которой в более динамичном удовлетворении потребностей клиентов, когда скорость изменения и создания даже важнее качества. Нет, экстремальное программирование — это скорее дискуссия на тему, как управлять производством. А с точки зрения позиционирования есть ссылки на израильскую, индийскую, китайскую модели. Каждая страна по-разному использует свои возможности. Относительно России обсуждалась идея — коль скоро у нас сильная наука, мы должны поставлять миру наукоемкие продукты. Обсудить обсудили, но до сего дня так ничего и не предложили. Почему? Дело в том, что в реализации подобного плана роль государства является определяющей. И в Индии, и в Израиле инфраструктура, система подготовки кадров — все это было заботой государства. Помимо того, что деньги шли прямиком из бюджета, компаниям, участвовавшим в создании технопарков, выделяли гранты, предоставляли налоговые льготы… Могу честно сказать, чтобы у России появилась серьезная экспортная составляющая в области высоких технологий, ИТ-компании нужно поддерживать. Необходимо учитывать одну из особенностей нашего ИТ-рынка: он с нуля создан энтузиастами, у которых не было капитала. Ни одна из российских ИТ-компаний не участвовала в приватизации, мы не получили от государства ни-че-го. И в этом, кстати, наш большой плюс. Мы были счастливы, что можем развиваться самостоятельно. Но при этом надо признать, что нынешний объем российского ИТ-рынка (это, по моим оценкам, порядка 7 млрд долларов) не соответствует масштабу задач, которые мы с вами обсуждаем. С такой цифрой самостоятельно нам на международные рынки не выйти.

— О технопарках сейчас много говорят в правительстве. Но премьер Фрадков, похоже, опасается, что они станут инструментами так называемой налоговой оптимизации, какими раньше были ЗАТО и особые экономические зоны вроде Калмыкии.

— Во-первых, я сторонник того, чтобы льготы касались только экспортного бизнеса. А во-вторых, гораздо более важен вопрос создания инфрастуктуры. Возьмем Бангалор — это 80 тысяч разработчиков, которые компактно и с удобствами проживают в одном месте.

— Сами компании готовы объединиться ради создания российского Бангалора?

— Конечно. Если бы около Москвы появился технопарк, для нас это была бы возможность оптимизировать расходы и повысить качество рабочих мест. Почему нам не поддержать идею? Противники у нее есть, их позиция сейчас в моде. Суть ее состоит в следующем: государство не дает никому льгот и никого не поддерживает, потому что экономическая политика России абсолютно либеральна. Это — типичный пример мифотворчества. Потому что либеральной экономики в том виде, как мы ее иногда описываем, в мире не существует. И в Европе, и в США государство заботится о своих производителях. Американские власти, либеральнее которых вроде нет на планете, поддерживают биотехнологии, ИТ, другие направления науки, в которых заинтересована страна.

Башкирский Бангалор

— Какие еще территории кроме Подмосковья можно было бы рассматривать в качестве площадки для создания технопарка?

— Очевидно — Новосибирск. Сильный центр формируется в Нижнем Новгороде. Но в принципе такой проект можно развернуть где угодно, хоть в Екатеринбурге, хоть в Уфе. Многое зависит от позиции местного правительства. Проиллюстрирую мысль на примере Башкирии. В Уфе есть авиационный институт — это примерно 5 тысяч студентов. Ежегодно около 30 человек проходят обучение на кафедре робототехники и информационных систем. Двух человек мы взяли в прошлом году на практику и кроме них еще, по-моему, один нашел работу по специальности. Остальные 90% разошлись кто куда, в основном устроились консультантами в компьютерные магазины. Это говорит о том, что кадровый потенциал, над которым работают местные вузы, в ИТ-индустрии не используется. Как я понимаю, за пять лет обучения молодой человек усваивает простую истину: по специальности он работу не найдет, поэтому, не войдя в профессию, он уже должен из нее выходить. Инвестиции государства уходят в песок, вместо отдачи от молодого специалиста мы получаем картину, когда дипломированный инженер занимается тем, чему его можно было обучить быстрее и дешевле. Потому падает конкурс при поступлении в авиационный институт — молодежь не видит перспектив.

Что делать? У Уфы есть условия для создания того же технопарка. Туда можно передать часть ИТ-заказов правительства, объявить налоговые преференции компаниям, которые занимаются в технопарке определенным видом деятельности. Да что там, пусть целевая госпрограмма хотя бы обеспечит работой выпускников авиационного и других технических вузов. Со временем их престиж поднимется, улучшится качество подготовки кадров, и все это может сыграть как новый элемент развития экономики Башкирии. Не надо ставить фантастических задач, высчитывать долю технологической продукции в будущем ВВП республики. Надо лишь привести к единому знаменателю инвестиции государства в высшее образование и реальные рыночные отношения, которые есть на территории. Но это работа не одного года и критичен здесь тот факт, что в России отсутствует преемственность государственных программ при смене правительства. Если проект имеет срок реализации более четырех лет, его даже не рассматривают. А инновационный и вообще технологический бизнес имеет длинный цикл отдачи — пять лет и более.

— Может, сначала санировать образовательный процесс?

— Это произойдет само собой, когда появится потребитель, задающий стандарт. Одна из ключевых проблем ИТ-индустрии —; подготовка персонала. В отличие от других отраслей для нас сырьем является специалист. И я могу честно сказать, сегодняшний уровень подготовки в вузах не дает нам тех специалистов, в которых мы нуждаемся. Знаете, я был в шоке, когда мой сын, студент МВТУ им. Баумана, на первом курсе занимался пайкой, черчением и массой другой ненужной работы. Все дело в том, что учебные программы много лет уже никто не менял, система образования очень инерционна, в ней отсутствует та самая настройка на потребителя. А нам нужно знание всех производственных процессов при создании информационных систем, продуктов, которые используются при автоматизации этих процессов. Нам важно, чтобы выпускник знал стандарт промышленной разработки, владел технологиями командной работы в проектах. Словом, важно, чтобы он был готов работать в современной модели. Поэтому с 1998 года мы помогаем базовым вузам формировать спецкурсы, которые и для нас очень важны, поставляем програм-мные продукты для учебного процесса, даем преподавателей. Я знаю, что у многих крупных ИТ-компаний есть университетские программы. Это осмысленный подход к проблеме подготовки кадров. Чем бы каждый из нас ни занимался, поставкой оборудования, программного обеспечения или сервисом, мы даем студентам общее представление о производственных трендах. Если честно, мне кажется, что основная работа, которой придется заниматься нынешним студентам, связана с сервисом.

Зрелость индустрии

— Почему вы так думаете?

— Потому что Россия упустила рынок производства процессоров, операционных систем, баз данных. Нам остается только работать на кого-то. И ничего плохого в этом нет. «АйТи» — тоже сервисная компания, в каком-то смысле официант. Когда россиянин выезжает за рубеж, его шокирует уровень обслуживания в ресторане — официанты приветливые, улыбаются… Да, мы в своей стране не привыкли к качественному обслуживанию. Нам еще следует этому учиться. Но мы не всегда хотим, нам бы все в космос чего-нибудь запустить… Надо признать: большинству выпускников уже не придется заниматься фундаментальной наукой. Говорю это как человек, который сам планировал стать ученым, а теперь руководит сервисной компанией. Вообще говоря, фундаментальная наука — это опять же прерогатива сильного государства. IBM вкладывает в фундаментальные исследования колоссальные ресурсы. Но это в любом случае меньше, чем тратит на те же цели правительство США.

— Тагир Галеевич, на собственном опыте вы знаете, как превратить идеи в эффективный бизнес. Но как эти знания преподать сегодня, кто должен сделать первый шаг — бизнес, образовательная среда, может быть, власть?

— Думаю, первой свое слово должна сказать все-таки индустрия. Если она не покажет, что тот или иной проект вполне реален и выгоден для всех сторон, которые вы назвали, ни государство, ни образовательный сектор не возьмутся за это. Но проблема заключается в том, что для прорыва нужен определенный уровень зрелости самой индустрии. Тот факт, что наш рынок развивался самостоятельно, в отрыве от советской кибернетической и вычислительной школы, — большой минус. И есть риск, что российская ИТ-индустрия в принципе не сможет реализовать проект «большого рывка». Риск заключается в том, что крупные западные компании, имея огромный потенциал, начали активно развивать сервисный бизнес в России. Как математик я понимаю, что интересы отечественной ИТ-индустрии, образовательной среды и государства могут никогда не пересечься — просто потому что слишком много составляющих.

— А если консолидировать позицию участников рынка, скажем, под эгидой защиты национальных интересов?

— ИТ-компании объединены в ассоциацию. Мы участвуем в заседаниях совета при министре информационных технологий и связи РФ. Дискуссии идут. Но мы не можем комплексно сформулировать свои потребности и взгляды. Во-первых, потому что, как я уже сказал, рынок маленький. В качестве иллюстрации приведу еще одну цифру: в целом по стране объем экспорта ИТ-услуг составил по прошлому году всего порядка 500 млн долларов. Одним словом, нам не хватает зрелости. Во-вторых, наш рынок сильно диверсифицирован: здесь и интересы простых дистрибьюторов, и магазинов-салонов, и сервисных компаний, и разработчиков программных продуктов… Объединить позиции всех крайне трудно. Поэтому чем быстрее государство что-то решит, тем лучше. Оно может просто сказать: вы мне не интересны. Это тоже позиция, исходя из которой мы уже будем строить свои стратегии, как-то выживать…

— Может, следует объединить усилия в масштабе трех стран СНГ — Казахстана, Украины, России?

— У Казахстана своя большая программа. Создается огромный технопарк под Алматы, за счет государственного бюджета около 200 человек отправлены учиться в Европу. Эти люди и будут создавать казахский Бангалор. Украина тоже вполне самостоятельна. В этом смысле мне видится более интересным проект, когда Россия выступает местом концентрации технологических ресурсов всего СНГ. Если мы сделаем большие привлекательные площадки, удобные с точки зрения инфраструктуры, если смягчим миграционную политику в отношении специалистов из СНГ, работающих в сфере высоких технологий, то, уверен, трудовые ресурсы и идеи к нам потянутся.

Ограничение завистью

— Знаете, не так давно я познакомился с американцем китайского происхождения Кристофером Джингом. Это профессор, который работает в одном из университетов Силиконовой долины. Но он не просто преподает, а еще и выступает как типичный венчурный капиталист: за счет собственных средств финансирует проекты, разработанные студентами…

— Это очень интересная тема! И я не раз обсуждал ее с ректорами российских вузов. Дело в том, что появление Силиконовой долины было связано конкретно со Стенфордским университетом, ректор которого не только предоставил территорию университета для работы высокотехнологичных компаний на льготных условиях, но и предложил поддержать создание новых компаний профессорам и выпускникам. Он фактически декларировал новую модель университета, при которой тот становится центром создания небольших технологических компаний, в которых работают преподаватели, студенты, аспиранты. И из этих компаний уже вырастали монстры американской ИТ-индустрии. Например, аббревиатура компании SUN расшифровывается как Stenford University Network. Компания HP была одним из первых партнеров Стенфорда. Конечно, это совершенно новая парадигма работы вуза. И ваш китайский знакомый впитал эту идеологию. Но в России практически все ректоры, которых я знаю, негативно относятся к тому, чтобы их профессора, аспиранты, выпускники организовывали компании за счет идей, которые разработаны в университетах. Таким образом, огромный потенциал развития рынка просто блокируется. Ограничения сидят в головах наших академиков, ректоров, деканов. Многие из них воспитаны по-другому —; все вокруг государственное, а если мы над чем и работаем, то это тайна за семью печатями. Конечно, индустрия поддерживает технологии Стенфорда, их внедрение у нас взрыхлило бы всю почву, на которой работают высокотехнологичные компании. Но свое слово должны сказать вузы. Им следует разрешить лучшим студентам и преподавателям работать в небольших компаниях. Практика показывает, что вузы от этого не страдают, наоборот, они получают кадры с практическим опытом, обратную связь. И, кстати, многие преподаватели возвращаются назад в университеты, ротация идет постоянно. Люди вернутся, если правильно с ними расстаться.

— Мне кажется, дело тут в банальной зависти…

— Думаю, так оно и есть. Вообще зависть была причиной всех самых драматических событий российской истории. Мы попались на очень простом чувстве, которое погубило много людей, страну. У меня есть друг — американец, с которым мы делали много технологических проектов. Пожив в России, он как-то сказал: «Тагир, я понял, что отличает американца и русского. Русский молится о том, чтобы теленок, только что родившийся у соседа, сдох. А американец молится, чтобы у него родился точно такой же теленок». Я был потрясен: «Билл, да ты просто в точку попал!».

Дополнительные материалы: