Новые оттенки желто-черного

О стратегии развития Билайна

В ближайшие годы Билайн может стать компанией, где российский предпринимательский дух скрещен с западной культурой Google и Facebook и где играют в долгую

Примерно полгода назад мне по электронке пришел пресс-релиз от «ВымпелКома» (ТМ «Билайн»). Пробегаю глазами заголовок «компания объявляет о кадровых перестановках и назначении на должность генерального директора...» Тянусь к кнопке delete (повод слишком малозначительный, тем более для «ВымпелКома», где кадровая чехарда не прекращается), но тут взгляд спотыкается о фамилию Слободин. «Да ладно», - проносится в голове. Читаю дальше - тот самый, североуральский, строивший с Виктором Вексельбергом КЭС-холдинг и заправлявший ТНК-ВР. Рядовое событие превращается в неординарное, а, может, и экстраординарное. Во-первых, во главе «Билайн» встал наш «уральский пацан», во-вторых, прыжка из крупного ТЭКа в телеком доселе никто не совершал.

И вот в марте Михаил Слободин приезжает в Екатеринбург. Цель - заключить соглашение с Уральским федеральным университетом и пополнить несколькими миллионами рублей эндаумент-фонд вуза, в котором только год проучился очно.

- В начале 90-ых мы больше думали о том, как заработать на еду, а не об образовании - вспоминает Слободин. - Поэтому университет я заканчивал экстерном и в экстренном порядке - фактически за три года вместо пяти. В 20 лет я вернулся в Североуральск, где начал работать на СУБРе, инженером внешнеэкономических связей.

Долгий путь в телеком

- Как вы познакомились с Виктором Вексельбергом?

- СУБР поставлял бокситы на два алюминиевых завода - Богословский и Уральский (последний принадлежал в то время Ренове). Расплачивались они с нами в то время конечной продукцией. Нам она была не нужна (зарплату горнякам ею не выплатишь), и мы ее продавали тем, кто платил деньги. Одним из таких покупателей была Ренова, которая в какой-то момент стала задерживать платежи. Тогда я, 22-летний парень, приехал к Виктору Вексельбергу и стал требовать с него денег (сейчас без улыбки вспоминать те события не могу). Видимо делал это чересчур напористо. Виктор потом звонил руководству СУБРа и просил оградить его от «этого агрессивного парня».

- И позже он все равно взял вас на работу?

- Они видимо поняли, что я разбираюсь в процессе, и видели, как я могу защищать интересы своей компании.

- Решение уйти с СУБРа далось вам легко?

- Это было одно из самых тяжелых и на тот момент неочевидных решений в моей жизни. Поводом покинуть СУБР стало то, что мне в очередной раз не предложили возглавить финансовый отдел. Амбиций в мои тогдашние 23 года было хоть отбавляй. Получив третьего начальника за три года, я в порыве юношеского максимализма написал заявление об увольнении и уехал в Екатеринбург. Это был прыжок в никуда, у меня еще не было договоренностей с Реновой.

- Вас не пытались удержать?

- Когда в «ТрастКонсалте» (на тот момент - контролирующий акционер СУБРа, - Ред.) узнали, какой объем работы я выполнял, то предложили мне стать заместителем генерального директора предприятия и возглавить весь финансовый блок.

Передо мной встал выбор - вернуться в Североуральск «с погонами» или остаться в Екатеринбурге и уйти в Ренову на должность с пока непонятным функционалом. Я предпочел второй вариант. И, честно говоря, об этом абсолютно не жалею.

- Теперь от Вексельберга вы перешли в стан «Альфа-групп» Михаила Фридмана. Чувствуете разницу в подходах акционеров к развитию бизнеса?

- Фундаментальных различий в принципах построения бизнеса у Фридмана и Вексельберга нет. Нюанс в том, что «Альфа» более глубоко проникает в содержательную часть бизнеса, которым владеет, более четко и прагматично формулирует задачи. У Вексельберга подход визионера, он старается делегировать ответственность и осуществляет стратегическое руководство.

- А кардинальная смена сферы деятельности вам далась также просто?

- 80% любого бизнеса - это люди, психология, мотивация, дисциплина, контроль и базовые человеческие ценности. Остальные 20% нужно каждый раз постигать. Но и это не очень сложно при большом желании и если ты освоил технологию погружения в специфику той или иной отрасли и компании.

На самом деле последняя смена сферы деятельности для меня носила несколько вынужденный характер. Акционеры ТНК-ВР приняли решение продать компанию Роснефти. А мне не хотелось работать в секторе, бо?льшая часть которого контролируется и регулируется государством. Я помнил, как власть ручным управлением фактически «убила» целую отрасль - электроэнергетику, в ней стало скучно работать.

Я стремился в большую компанию, работающую на высококонкурентном, рынке. «ВымпелКом» удовлетворял обоим условиям.

К вопросу веры

- До вас «ВымпелКомом» в России руководили многие талантливые менеджеры. Что вы лично привносите в компанию? Будет ли она как-то трансформироваться?

- Я пытаюсь идеологически перестроить бизнес-модель работы компании, поставить во главу угла клиента, сделать его целью, а не средством, «поженить» традиционную во многом индустриальную культуру современного телекома с новой живой и динамичной информационной - той, что проповедуют Google, Facebook, Яндекс. Опыт операторов других стран показывает, что погоня за деньгами приносит лишь краткосрочную выгоду. На длинной дистанции побеждает тот, кто борется за лояльность клиента и дает необходимое ему качество.

 - Это прописные истины...

- Мне тоже так казалось, но в «Билайн» был культурно-трансформационный шок. Там многие думали как я, но не знали, что по этим принципам можно работать.

- Новая модель бизнеса, очевидно, требует перестановок в команде. Вы ее сильно перетрясли?

- Процесс начался еще до меня, но я, безусловно, внес определенную динамику. Примерно 90% менеджеров «первой линейки» имеют стаж работы в компании или в новой для себя роли не больше года (50% пришли в «Билайн» из других фирм, 40% сменили функционал внутри компании). 80% перестановок совершил я, 20% были сделаны до меня.

- На что вы обращаете внимание, когда принимаете людей на работу?

- Для «Билайна» важны четыре качества. Первое - любопытство и неравнодушие. Безразличных людей я сразу вычеркиваю из списка претендентов.

Второе качество - профессионализм и трезвый взгляд на жизнь. Последнее даже важнее, потому что последнее время мы все чаще стали забывать про здравый смысл. Третье - человеку должно быть «не влом» обслуживать других людей. Чтобы быть ближе к земле, у нас каждый руководитель минимум раз в год должен поработать в салоне связи. Наконец, четвертый момент - совместимость с корпоративной культурой.

- Несмотря на ваш новый курс, не могу не задать вопрос о деньгах. Вымпелком в 2013-ом снизил выручку на 2% и показал убыток почти в 1,5 млрд долларов. Стоимость акций падает. Это приемлемые результаты?

- Начну с убытков. Это бумажные списания из-за переоценки активов в Канаде и Украине. Цена акций падает из-за того, что основные владельцы Вымпелкома - «Альфа-групп» и Telenor приняли решение кардинально сократить объем выплат дивидендов, чтобы вложить прибыль в развитие и уменьшить сумму долга. Миноритариям, это конечно, не понравилось.

По поводу выручки - наша клиентская база за год почти не изменилась, компания стабильно генерирует большой денежный поток. Другое дело, что в этой области конкуренты нас опережают. Но играть в быстрые догонялки - это опасная стратегия. Для нас основная цель на ближайшие два-три года - изменить идеологию. Мы хотим быть номером один по Net Promoter Score (индекс потребительской лояльности, который определяет долю сторонников и критиков бренда, - Ред.). И уже на этой базе увеличивать выручку и долю рынка.

 — Весь прошлый год в СМИ ходили слухи о том, что «ВымпелКом» хочет продать свой фиксированный бизнес, избавиться от «инородного» наследия Golden Telecom… 

- Оно не инородное. И мобильный, и проводной интернет - это все части одной большой истории про передачу данных. Наш фиксированный бизнес в географическом плане развит неравномерно, и мы приняли решение уйти из тех регионов, где рыночная доля «ВымпелКома» слишком мала, чтобы обеспечить баланс между качеством услуг и финансовым результатом. Таких территорий в России мы насчитали семь. Еще 16 находятся на испытательном сроке. Если по итогам первого полугодия они не смогут перестроиться и доказать свою эффективность, вероятно, мы их тоже покинем.

- В худшем случае вы уйдете из 23 регионов. Это сильно ударит по бизнесу?

- Нет. Это всего лишь 10% нашего фиксированного бизнеса ШПД в России.

- Недавно в Барселоне прошел очередной Мировой мобильный конгресс. По его итогам стало понятно, что бизнес мобильных операторов сегодня переживает непростые времена. Их совокупная выручка продолжает увеличиваться, но темпы прироста замедляются, средний доход на абонента ощутимо падает. Очевидно, что сотовики находятся под конкурентным давлением со стороны независимых производителей мобильных сервисов -WhatsApp, Viber, Skype. Из-за независимых мессенджеров операторы недобрали на смс около 20 млрд долларов. Не за горами времена, когда сторонние компании станут серьезными игроками на голосовом рынке и телекомы превратятся в «битовую трубу». Вымпелком согласен с такой участью?

- Глобальная бизнес-модель на телеком-рынке, кто бы что ни говорил, дрейфует в сторону данных, а не голоса. В одних странах это происходит постепенно, в других - более активно. Я не исключаю, что через три-пять лет смс и голосовая связь будут предоставляться абоненту бесплатно, а основная борьба развернется в сегменте мобильного ШПД и завязанных на него услуг.

Не буду лукавить, операторы проспали момент, когда другие компании начали монетизировать их клиентов. Однако я не могу сказать, что процесс необратим. У телеком-компаний есть одно очень важное преимущество - тотальное знание об абоненте. Никакой Facebook или Google соперничать с нами в этой области не может. Пока мы не умеем конвертировать эту информацию в миллиарды долларов. Но направления уже понятны - контент, финансовые сервисы, таргетированная реклама.

Есть и более изощренный способ монетизации - модель доверенного советника клиента. Она работает, когда клиент настолько лоялен компании, что позволяет ей давать рекомендации по выбору того или иного продукта. Советы подбираются не случайным образом, они основаны на знании о Клиенте. Эта концепция сейчас витает в воздухе. Но беда в том, что реализовать ее в России пока крайне сложно: у нас клиент не верит оператору. И, в общем, есть за что.

- Еще одна очевидная тенденция, отмеченная в Барселоне - повышение скоростей передачи данных. В связи с этим интересны планы Билайна по запуску на Урале сетей четвертого поколении.

- Мы прагматично относимся к этому вопросу. С одной стороны, для большинства абонентов 4G пока не является осознанной необходимостью. Это область, где маркетологи оттачивают свои навыки. С другой стороны, стоять в стороне от новых технологий мы не имеем права и должны дать клиенту возможность пользоваться этим сервисом.

В Екатеринбурге мы запустим LTE в третьем квартале. До конца года 4G появится в большинстве крупных городов Урала.

- Вас не смущает, что Мегафон запустил LTE в регионе еще в конце 2013-го?

- Дело опять же в прагматизме. В Барселоне производители телефонов заявили: к концу 2014-го 80% аппаратов будут поддерживать LTE. На рынке появятся достойные модели стоимостью 80 - 100 долларов. То есть запускать 4G имеет смысл как раз в этот период.

- Вы будете развивать производство дешевых LTE-смартфонов под собственным брендом?

- Да. «Билайн», как и остальные телеком-операторы, заинтересован в том, чтобы проникновение смартфонов увеличивалось. И для нас важно подхлестнуть органический рост. От того, насколько часто люди обращаются к сервисам, ориентированным на данные, зависит наше будущее.

- Создаваемое Ростелекомом и Tele2 совместное предприятие серьезно изменит ландшафт на рынке сотовой связи?

- Потенциально это обострит конкуренцию. Лучшая стратегия в этом случае - снижать затраты и улучшать сервис. Не секрет, что Tele2 - дискаунтер, который захватывал рынки за счет низкой стоимости голосовой связи. Но в скором времени оператор не будет стоить ничего, если не предложит качественный data-продукт. На этом поле у создаваемого СП будут серьезные ограничения. Чтобы их обойти придется потратить уму времени и денег.

Твори добро

- Вы уже пару десятков лет рулите крупными структурами и наверняка выработали определенные принципы управления. Если кратко - каковы они?

- Первый и главный принцип - надо любить людей. Человек, который людей не любит свою команду воодушевить на свершения не сможет. Системы управления, основанные на подавлении, долго не живут, они разрушают ценность совместной работы.

Второй принцип - нужно быть честным по отношению к тем, с кем работаешь. Третий - необходимо доверять сотрудникам. В противном случае вы не сможете построить устойчивый бизнес. Если работники знают, что вы их перепроверите, их труд не будет отличаться высоким качеством. Отсутствие доверия увеличивает транзакционные издержки. Приходится создавать систему контроля, а потом - систему контроля за контролем. Почему в России высокие процентные ставки по кредитам - доверия нет. Банки думают, что часть заемщиков деньги им не вернет, и хеджируют риски.

Четвертый принцип - нужно нести ответственность за себя и всех своих сотрудников. В конце концов, бизнес делает не топ-менеджер, а продавец-консультант, который работает с потенциальным клиентом в магазине.

Наконец, пятый принцип - лидерство. Лидер - не тот, у кого табличка на двери «генеральный директор», а тот, кто формулирует интересные цели и сам двигается к их реализации, воодушевляя других двигаться к цели вместе.

- «ВымпелКом» вложил деньги в эндаумент-фонд УрФУ. Не могу не спросить, ваши дети учатся в России?

- Старшие дети учатся в Англии. Сын в университете, а дочь в английской школе и собирается поступать в Массачусетский технологический. И это опять же прагматизм. Когда ты заканчиваешь российский вуз, твой выбор в большинстве случаев ограничивается отечественной компанией (исключение - ИТ-профессии). Я хочу, чтобы мои дети не сталкивались с этим барьером, чтобы наша страна конкурировала за них, чтобы они работали здесь не от безысходности, а из интереса.

Моя дочь рассуждает так: «Если к тому моменту, что я окончу MIT, в России будут уважать ученых, хорошо им платить, то я вернусь». Это мне кажется справедливым.

Благодарим за фото Ura.ru, dpmaxx.livejournal.com, slobodin.livejournal.com