Тяга к переменам

Дмитрий Бугров Фото: Андрей Порубов

Именно «переделывание» — реализация ряда перемен, необходимость которых давно назрела, — стала предвыборной «фишкой» нового ректора.

Фигура неоднозначная

Вплоть до самого дня выборов большинство прогнозов сводилось к победе проректора УрГУ по науке Евгения Памятных, которого поддерживал и продвигал бывший ректор, а ныне президент УрГУ Владимир Третьяков. Бугрову прочили лишь второе место. Близкий к ректорату университета источник утверждает, что бомбу под прежнюю администрацию подложил сам Владимир Третьяков:

— Когда три года назад он, находясь уже в пенсионном возрасте, в виде исключения избирался на третий ректорский срок, между ним и теми, кто его поддерживал, была достигнута неформальная договоренность: ближайшие несколько лет он потратит на воспитание смены. По всему видно, что это сделано не было. Решение о назначении официальным кандидатом в ректоры от действующей администрации Евгения Памятных было принято в последний момент. Даже в ближайшем окружении Третьякова никто не видел в нем преемника. Многим стало ясно: в случае победы Памятных нас ждет еще несколько лет прежней политики. Ему самому до 65летия осталось четыре года, и ничего менять в жизни университета он не стал бы. В итоге многие прогрессивные люди в УрГУ объединились и выставили своего рода единого кандидата от оппозиции.

Сам Бугров согласен с тем, что залогом победы стали отнюдь не его личные качества: «Я отдаю себе отчет, что люди голосовали не за меня, а за перемены, за необходимость внести в развитие университета свежую струю».

Новый ректор — фигура неоднозначная. По отзывам одних, слишком молодой для ректорской должности (ему всего сорок пять) и добившийся относительно скромных успехов в науке (докторскую только предстоит защитить). По мнению других, талантливый администратор, человек вхожий во властные круги. Одни считают его выскочкой, «подобравшим власть, валявшуюся в грязи». Другие — тем, кто сможет распутать клубок проблем в развитии университета. 

В принципе на выборах сошлись два подхода к образованию. Первый — консервативный, фундаментальный, подразумевающий сохранение за наукой и образованием статуса «священной коровы», но избегающий принятия ответственных решений. Второй — направленный на встраивание образования в рынок, вовлечение университета в обеспечение реальных потребностей растущей экономики страны и меняющегося общества, сотрудничество с производственным сектором и властными структурами, эксперименты и инновации. С перевесом в 39 голосов в последнем туре победил второй.

Физики и лирики

— Дмитрий Витальевич, на выборах вас поддерживали историки, экономисты, международники, журналисты, филологи; вашего основного оппонента — химики, физики и т.д. Это вечное противостояние гуманитариев и естественников?

— Водораздел лежит в другой плоскости. За меня выступали факультеты и подразделения, ставшие успешными в новых условиях, востребованные рынком, умеющие зарабатывать деньги. Против — в основном те, кто до сих пор считает, что науку и образование все должны поддерживать «за просто так». Те, кто упрекает нас в том, что мы «торгуем образованием», но при этом живут на наши деньги: 40% доходов каждого факультета поступает в ректорский фонд, на средства которого решаются общеуниверситетские задачи.

— Конфронтация обозначилась перед выборами? 

— Она проявилась давно. Ходили даже разговоры о создании условно «гуманитарного» и «естественно-научного» университетов. Я считаю эту идею не слишком умной: коль скоро федеральный центр принимает одно за другим решения об укрупнении вузов, рассуждать о каком бы то ни было разделении сейчас бессмысленно. И одной из своих задач я вижу более глубокую интеграцию направлений, подразделений, факультетов. Одни должны перестать упрекать коллег в «продажности», уйти с иждивенческих позиций и понять, что стоять с протянутой рукой больше невозможно. Придется учиться зарабатывать и считать деньги, понастоящему управлять доходами и расходами. Вторым нужно перестать быть снобами, отбросить мысли вроде «зачем мы их кормим», делиться организационным опытом и осознать то, что мы интересны рынку именно как УрГУ, а не его отдельные структурные подразделения. Зонтичный бренд университета — это капитализация опыта и усилий всех участников университетского сообщества.

— Как вы собираетесь решать эту проблему?

— Развивать корпоративную культуру. С этим просто беда. Встречаясь со студентами и преподавателями, я понял: в одном здании университета не знают, что делается в другом. Нужно развивать всевозможные связи: научные, методические, общественные, досуговые. Необходимо работать над развитием бренда университета. В последние годы он все больше и больше размывался. Не мудрено: до сих пор в университете не существует ни PRподразделения, ни пресс-службы. Бытует мнение: в УрГУ есть факультет журналистики, отделение PR, вот пусть они и пиарят Alma mater. Странный подход. Наши выпускники с нами контракта лояльности не подписывали. Мы должны постоянно завоевывать их доверие и профессиональные симпатии.

Нас губят суета и рутина

— Незадолго до выборов и в кулуарных беседах, и в публичной риторике обострилась тема «застоя» в университете. В чем конкретно он выражается?

— Застой — это отсутствие адекватной реакция на вызовы, встающие перед высшим образованием вообще и нашим университетом в частности. Вызов первый — переход на Болонскую систему. Если бы, как некоторые себе представляют, все изменения заключались в переходе с пятилетки на четырехлетку, это полбеды. Но Болонская система — совершенно иной подход к образованию: меньше лекций — больше практических занятий, меньше обязательного — больше инициативы. Чтобы эти принципы заработали у нас, мы должны воспитать новый тип преподавателя и студента, научиться продуктивно работать с информационными ресурсами. На мой взгляд, этой работе до сих пор уделялось непростительно мало внимания.

Вызов номер два — демографическая яма. В прошлом году университет недобрал 250 студентов платной формы обучения. Это означает, что в бюджете вуза за семестр недосчитаются примерно 5 млн рублей, за пять лет обучения — 50 миллионов. В нынешнем году абитуриентов будет еще меньше, а это не только риск потери доходов от сокращения платных мест: федеральное финансирование тоже сократится пропорционально количеству студентов. Где искать дополнительные источники доходов? По большому счету, эти вопросы до сих пор не ставились. Неумение планировать расходы и доходы, управлять ими, нехватка организационноуправленческих навыков — это вообще одна из наиболее заметных проблем нынешнего университета. Будем учиться. В частности, я хотел бы, чтобы университет более активно участвовал в распределении профицита областного бюджета. Необходимые механизмы для этого имеются.

Третий вызов — обострение конкуренции в сфере образования. Мы проворонили появление мощных корпоративных университетов в крупных бизнесструктурах, например в УГМК. Им уже не нужно наше дополнительное образование, они сами обеспечивают собственные потребности.

— Говорят, что в последнее время университет стал слишком забюрократизированной структурой. «Нас губят суета и рутина», сказали вы в одном из своих выступлений. Все действительно так плохо?

— Действительно. Тезис, который я внес в свою предвыборную программу: «Службы в университете — для обслуживания». Даже президент России часто подчеркивает, что он — служащий: человек, нанятый обществом для выполнения определенных функций. Наши службы служить не хотят. Они хотят рулить. В итоге решение любого вопроса, и рядового, и глобального, как в вату утыкается в волокиту, в необходимость все согласовывать со всеми. Службы не должны принимать решения. Они должны предоставлять сервис, ради которого были созданы.

Есть еще одна проблема. В администрации университета нет нормальной практики делегирования полномочий. В итоге ректорат, топ-менеджеры просто задыхаются от необходимости вникать во все мелочи. А на решение понастоящему стратегически важных вопросов просто не хватает ресурсов. Заявляю: я, будучи ректором, не буду подписывать бумаги, касающиеся стирки белья в общежитиях. Каждый должен заниматься своим делом.

— А что вы хотели бы поменять собственно в образовании?

— Я хочу приблизить его к жизненным реалиям. Оно должно в большей степени отвечать запросам рынка труда, образовательному заказу крупных корпораций. Нам необходимо стать более гибкими. Чтобы человек приходил к нам и выбирал образовательную программу под свои потребности как товар: покороче или подлиннее, подешевле или подороже. Мы должны обеспечить высокое качество и максимальный «ассортимент» этих программ, чтобы удовлетворять потребности большинства желающих. Мы все живем в условиях рынка, и с этим нужно считаться. Почему образование должно быть исключением?

Революций не будет

— Я понимаю, вам еще только предстоит разработать конкретный план действий. Но наметки уже должны быть. С чего планируете начать?

— Революций не будет. Я не буду, как некоторые говорят, увольнять всех 60летних и ставить вместо них 35летних. Во-первых, это никому не нужно, а вовторых, столько 35летних нигде не набрать… Начну с того, что постараюсь получить максимум информации о реальном положении дел в университете. Буду приходить в подразделения, знакомиться с их работой. Не в зале выступать, чтобы меня слушали, а слушать сам. Потом мы сделаем сводный анализ полученной информации и попросим подразделения сделать то же. Сравним то, что получилось, найдем главные болевые точки. Уверен, что их окажется на порядок больше, чем можно себе представить.

— Как вы собираетесь строить взаимоотношения с президентом УрГУ Владимиром Третьяковым?

— Они должны создаваться на основе компромисса, разделения полномочий и обязанностей. Думаю, что ректор и президент УрГУ в состоянии в чем-то дополнять, в чем-то сдерживать друг друга. Наше сотрудничество послужит на благо университета. Погрязнуть в противостоянии, как это случилось в некоторых других вузах, очень бы не хотелось. Но формальным руководителем я быть не собираюсь. Право финансовой подписи останется за мной. Если кто-то считает, что я не в состоянии взять на себя подобную ответственность, он ошибается.

Дополнительные материалы:

Дмитрий Бугров

Родился в 1962 году в семье выпускников УрГУ. В 1984 году окончил исторический факультет университета, с конца 1993 года — его декан. С лета 2004 года — проректор УрГУ по дополнительному образованию.

С марта 2005го — депутат Екатеринбургской городской думы. Женат, растит сына и дочь.