Скажи «пароль»

Иллюстрация - Валерий Семенов

Однако, став источником конкурентных преимуществ, информационные технологии превращаются также в постоянно действующий источник рисков, которым крайне сложно управлять. Сбои, потери информации, срывы сроков — это дополнительные затраты, которые могут съесть существенную долю прибыли компании. А есть еще более неприятные последствия — потеря лояльности клиентов. 

Осознание этого подводит нас к второму важнейшему предмету инвестиций в ИТ-инфраструктуре. На обычной, не отягощенной специальными решениями инфраструктуре система будет работать. Но только некоторое время. Слабое внимание к ИТ-инфраструктуре, низкий уровень вложений в нее, рано или поздно приводит к тому, что на предприятии начинают лавинообразно нарастать риски, связанные с работой ИТ-систем.

Следует понимать: работа вашего бизнеса серьезно завязана на информационные технологии, и эта зависимость с каждым днем растет. Поэтому вам придется учиться управлять ИТ точно так же, как любым другим активом, подразделением, ресурсом. Это значит — иметь возможность планировать и контролировать работу ИТ в бизнестерминах, анализировать и измерять результаты деятельности ИТподразделения в них же.

Общий язык — это немало

Основную причину того, что развитие ИТ-инфраструктуры на предприятиях зачастую на уровне «ниже пола», можно сформулировать так: бизнесменам-заказчикам сложно поставить ИТ-интегратору задачу в бизнесориентированных терминах и получить столь же бизнесориентированное предложение, понять, что принято оптимальное решение, а потом еще и проконтролировать корректность его реализации.

Обычные люди (не ИТ-специалисты), как правило, ассоциируют информационные технологии с программами, в которых работают. Поэтому инвестиции в саму систему хоть как-то можно осознать, более того, их результаты видны: вот она программа, вот так она работает. А эффекты от затрат на специальное аппаратное и программное обеспечение для обеспечения надежности и доступности ИТ-инфраструктуры бизнесу не очевидны. Все эти серверы, маршрутизаторы и прочие штуковины с названиями на «птичьем языке» для бизнесмена — вещи абсолютно непонятные. Мало того, рынок системных интеграторов полон откровенных шарлатанов, умело пользующихся спецтерминологией для запудривания клиентских мозгов, и менеджмент предприятий об этом наслышан.

Чтобы доказать менеджменту (собственнику) компании необходимость подобных вложений, обосновать их размеры (а они могут быть весьма серьезны), ИТ-подразделение либо сторонняя компания должны перейти от общения в терминах компонентов ИТ-инфраструктуры, бизнесу непонятных, к терминам ИТ-сервисов. Условно: директору предприятия незачем знать характеристики сервера, локальной сети и прочих элементов, а достаточно понять, что речь идет о некоем сервисе «автоматизация расчета заработной платы». Точно так же, как мы потребляем услуги сотовых операторов, «голосовую связь», «sms», «международный роуминг», не задумываясь над тем, что такое «базовые станции» или «конвергентный биллинг» и как оно работает. 

Поскольку в терминах ИТ-сервисов компаниязаказчик и компанияинтегратор могут общаться и понимать друг друга, значит, в этих терминах и необходимо формулировать требования, планировать бюджет, требовать отчетность. В этом состоит смысл сервисного — потребительского — подхода к ИТ. Он приобретает все большую популярность и рано или поздно будет доминировать на рынке.

Сервисный подход дает и заказчикам, и внедренцам одно неоспоримое преимущество. Бизнес наконец-то может на своем языке объяснить, что ему нужно от ИТ, без опасения быть непонятым или показаться некомпетентным. ИТ-бюджет становится вполне прозрачным хотя бы с точки зрения классификаторов. Заказчик может формализовать требования к работе ИТ-сервисов (например, максимальное время простоя — три часа). Без потребительского подхода требования формулируются в технических терминах и с точки зрения технологий. Поясним на примере: согласовывать максимальное время простоя сервера бессмысленно. Он может работать, а бухгалтерия все равно не посчитает вовремя зарплату, потому что нет сети, не ходит электронная почта, да что угодно. При сервисном подходе критерием оценки работы ИТкомпании становится не состояние бесчисленного количества программ и железа, хоть всего вместе, хоть по отдельности, а результат бизнеспроцесса, в котором участвует ИТ.

Тут понятливый бизнесмен воскликнет: наконец-то можно нормально управлять этим черным ящиком! Однако не все так просто: сервисный подход тоже не панацея. Сервисы — это определенная абстракция, эсперанто для разговора ИТ-специалистов и бизнеса. Наличие общего языка не избавляет предприятие от необходимости инвестиций в конкретные компоненты ИТ-инфраструктуры (те самые непонятные «серверы-маршрутизаторы»), просто появляется возможность анализировать эти затраты в другом разрезе. Здесь очень возрастает роль качества работы и управляемости ИТ-подразделения (поставщика ИТ-сервисов). Другими словами, абстрагируясь в удобные нам сервисы, мы исходим из предположения, что их предоставление будет вестись грамотным поставщиком, а цена за сервис — честная, эффективная и рациональная.

Не подлежат обоснованию

Если быть предельно честными, следует заявить: на абсолютном большинстве предприятий экономическое обоснование инвестиций в ИТ невозможно. И дело не в методиках: наберите в Яндексе «возврат инвестиций» и сразу найдете волшебную формулу. Проблема в том, что когда речь идет об ИТ, в нее нечего подставлять: большая часть деятельности предприятия никак не измеряется. (Хотя как раз ради учета и измерения деятельности информационные системы часто и внедряют.) Более того, практически все переменные в эти формулы обязаны подставлять не ИТспециалисты, а менеджмент компании.

Пример: в результате внедрения ИТ-проекта можно автоматизировать ряд операций и сэкономить 30 минут рабочего времени директора в день. Но сколько стоит 1 минута его времени? От чего отталкиваться при подсчетах — от его заработной платы? А может быть, от объемов производства всего предприятия, ведь результат работы директора — результат работы компании? Или: как в деньгах оценить эффект от того, что показатели работы предприятия видны топ-менеджменту в режиме реального времени? Кому-то эта информация не даст ничего, а комуто позволит принять стратегически важное решение и обеспечить прорыв бизнеспоказателей. Только как просчитать, какова в этом заслуга технологий, а какова — человека, который ими воспользовался…

Единственный шанс получить хоть какое-либо качественное представление об ИТ — формулировать результат в бизнестерминах (сервисах с конкретными параметрами качества), а потом задавать себе вопрос — купил бы я это и за какие деньги? Так же точно, как при покупке любых товаров, в производстве и ценообразовании которых мы не разбираемся. Никто ведь не просит продавца телевизоров доказать, что «инвестиции в него окупятся». Мы просто прикидываем, что за такие деньги такой телевизор — это нормально. Или можно взять дороже, но с лучшими потребительскими характеристиками. Обычный житейский подход к ИТ позволяет значительно повысить понимание экономических характеристик информационных технологий. Главное, чтобы ваше ИТ-подразделение или внешняя ИТ-компания продавали вам сервис (возможность смотреть передачи по телевизору с хорошим изображением и звуком), а не его компоненты (тонко-пленочные транзисторы, матрицу и т.д.).

Как это работает

Приведем пару реальных примеров из опыта уральских предприятий. Стратегия одной торговой компании предполагала развитие нескольких гипермаркетов с высокой степенью самостоятельности, в том числе и ИТ-инфраструктуры. Создано шесть магазинов. Со временем стратегия изменилась: появились планы открытия еще 32 магазинов в формате дискаунтеров. Самостоятельная ИТ-инфраструктура с персоналом и серверами в каждом магазине в таком формате и масштабе нерентабельна. Понятно, что с ИТ-инфраструктурой нужно что-то делать, но что именно? В рамках сервисного подхода предприятие предпринимает следующие шаги:

1. Сформированы сервисные спецификации. В терминах, понятных бизнесу, формализованы 19 ИТ-сервисов, которые ИТ-подразделение обязано предоставлять. Сформулированы параметры качества: максимальное время простоя сервиса, время работы, обязательства по поддержке пользователей, регламентному обслуживанию и ряд других.

2. Эти параметры согласованы с бизнеспользователями (руководителями структурных подразделений). Параметры качества, предложенные ИТ-специалистами, пересмотрены в сторону ужесточения: оказалось, что бизнес хочет более качественных сервисов.

3. Каждый сервис разобран на конкретные компоненты ИТ-инфраструктуры, чтобы понимать, как сервис предоставляется, сколько стоит, какие специалисты должны его обслуживать.

4. По специальной методике параметры качества сервисов разбиты на параметры качества и характеристики ИТ-инфраструктуры. Установлена жесткая и прямая зависимость этих показателей.

Меняя параметры качества сервисов, можно менять характеристики компонентов, а значит, выйти на конкретный бюджет. В этот момент ИТподразделение превращается в классического поставщика услуг. Оно готово предоставлять как более качественный, так и более дешевый сервис. Руководство предприятия смогло в сравнении оценить, как изменение бюджета сказывается на конкретных параметрах качества конкретных сервисов, и наоборот. Так получился ассортимент предложения внутреннего поставщика ИТ-сервисов, появилась возможность (и свобода) выбора. Ассортимент — многовариантность выбора качества и стоимости сервисов — основное условие работы потребительского подхода к ИТ. Нам было бы сложно понять (и подобрать подходящую для себя) цену телевизора, если бы на полке в магазине стоял одинединственный «ящик».

ИТ-специалисты нередко думают, что бизнесу необходимы какие-то невероятные методики обоснования, и всю жизнь их ищут. На практике оказывается, что потребительский (сервисный) подход к управлению ИТ позволяет пусть в качественных, но точных и понятных характеристиках оценить даже самую сложно понимаемую часть информационных технологий — ИТ-инфраструктуру.

Еще пример. Два предприятия легкой промышленности вошли в европейский холдинг. В целях повышения эффективности и управляемости приняли решение их объединить.

Технически и организационно объединение ERP-систем предприятий оказалось невозможно, тогда решили работать на ERP-системе одного из них. Второму пришлось держать связь через интернет (расстояние между городами — более 3 тыс. километров). Малейшая ее нестабильность могла в любой момент привести к остановке критичных бизнеспроцессов: это уже недопустимая степень рисков.

Решение нашли на уровне ИТ-инфраструктуры. Запроектировали технический компонент «центр коммутации потоков», который позволяет с гарантированным качеством соединять точку А и точку Б. Вариантов откуда и куда соединять много: более 20 филиалов продаж, мобильные пользователи и разные подразделения обоих предприятий получали доступ к разным ресурсам. Конечно, на ИТязыке менеджменту предприятий было мало что понятно: всякие коммутаторы, маршрутизаторы, межсетевые экраны, причем в немалых количествах.

Как в этом случае работает сервисный подход? Нужно прописать, кто и что через центр коммутации потоков будет делать с точки зрения бизнеса. Например, на склад идет приемка, из точки продаж — отгрузка, бухгалтерия выписывает первичные документы, менеджер отправляет отчет: всего получилось около 40 простых видов деятельности, вполне понятных топ-менеджерам предприятия. Но самое главное: в такой трактовке можно говорить о критичности процессов для бизнеса. Всем маленьким бизнеспроцессам определили уровни критичности, которые подразумевали максимальное время простоя (это главный риск работы через интернет и каналы связи): у одних, например, 15 минут, у других — 60 минут. В результате получены совершенно конкретные и понятные бизнестребования, которые можно «спускать» на уровень ИТ-инфраструктуры. Далее провели анализ технических рисков: от выхода из строя программы до проблем с электричеством. Соответственно запланировали методы реагирования на риски с разным результатом: гарантиями восстановления сервисов от четверти часа до нескольких дней. И снова как в магазине: если менеджмент смущает стоимость реагирования на риск, есть вариант подешевле, но тогда ИТ-подразделение не сможет обещать, что простой будет не более 15 минут, возьмет все 60.

Главное: менеджмент четко понимает, за что платит деньги. Он может проанализировать результат, а значит, самому себе обосновать необходимость и размеры вложений в ИТ. И теперь решение зависит только от него, а не от желаний поставщиков, интересов интегратора или волшебных формул из Яндекса.

Иван Израйлев, коммерческий директор компании Cift., Юрий Немытых