И последние станут первыми

Почему бывшие передовики банковского рынка становятся аутсайдерами, и наоборот, весьма скромные, на первый взгляд, кредитные учреждения выходят в первые строчки рейтингов? За восемь лет (это максимальный период, по которому у нас есть данные) список нынешних банков-лидеров в Урало-Западносибирском регионе изменился наполовину. Появились в буквальном смысле новые имена: шесть банков из числа крупнейших сменили название. Всего за восемь лет поменяли имя 28 уральских банков, место регистрации — 23, причем десять отбыло на постоянное место работы в Москву.

Впрочем, аналогичные изменения произошли и со списком крупнейших банков страны (см. «Дефолт по умолчанию», «Э-У» № 7 от 20.02.06). Разница — только в причинах. Крупнейшие федеральные банки уходили с пьедестала в основном из-за банкротств во время финансовых кризисов. Уральские оказались болееустойчивы к потрясениям: жертвой кризисов пали только пять (два из них лишились лицензий).

Факторы, влияющие на конкуренто-способность уральских банков, — тема специального исследования АЦ «Эксперт-Регион».

Незамыленный взгляд

Для исследования мы применили специальную методику, а также провели опрос среди банковских аналитиков. Задача — понять, что определяет конкурентоспособность кредитной организации. Наши эксперты пришли к мнению: конкурентоспособность банка — результирующая влияния трех факторов: бренда, собственников и сотрудников.  

Бренд применительно к банку — прежде всего имидж, деловая репутация. Бренд создается годами, для его поддержки нужны большие затраты. Причем определяется их эффективность не столько рекламой, сколько формированием образа респектабельного банка, ощущения присутствия его на той или иной территории (здесь важны количество и качество офисов). На одно из первых мест при создании бренда эксперт форума Банкир.Ру Дмитрий Завьялов (Екатеринбург) ставит транспарентность банка — его прозрачность, стремление к раскрытию информации, в том числе о собственниках.

Роль собственника в России особенно важна. На Западе банку для успешного развития зачастую достаточно профессионализма менеджмента и персонала, собственник обезличен, его влияние на управление минимально. У нас же наибольшая эффективность достигается при непосредственном участии собственника в управлении банком, для принятия ключевых решений и контроля требуется его вмешательство.

Как отдельную составляющую конкурентоспособности советник председателя правления Сибирьгазбанка Александр Фольмер выделил административный ресурс: на связях во властных структурах порой держится значительная часть клиентов.

Несколько экспертов сошлись во мнении, что крупные корпоративные клиенты распределены на нерыночных принципах, а борьба за мелких ведется недостаточно активно.

Начальник информационно-аналитического отдела банка «Гран» Сергей Севрюков главным конкурентным преимуществом считает персонал банка и кадровую политику (причем в области и массовых, и штучных специальностей): «Как только среди топ-менеджеров и среднего звена появляются люди с “замыленным” взглядом, постоянно ходящие одними и теми же путями, жди беды: или в виде тихого умирания, или в форме острой ситуации резкого снижения надежности и потери рынка».  

Начальник отдела анализа рынка Уральского финансового холдинга Константин Юшков считает, что одним из способов повышения конкурентоспособности банков в ближайшие годы станет их укрупнение. Это мнение согласуется с результатами нашего исследования. Естественно, повысит конкурентоспособность в результате консолидации активов только один банк — поглотитель.

Примечательно, что никто из наших экспертов не отметил как конкурентное преимущество высокую капитализацию (отношение собственного капитала к активам) банка: вместо этого указывалась поддержка собственников. Между тем на Западе низкая капитализация считается главным тормозом развития российской банковской системы.

Наши расчеты показали, что банки с высокой капитализацией демонстрировали в 2005 году существенно меньший рост. Объяснение этому можно дать такое: собственники наиболее капитализированных банков ставят перед менеджментом задачу не заработать как можно больше денег, а не потерять их. Нельзя забывать и о том, что существенная часть капиталов надута — как лошадь, проданная шолоховскому деду Щукарю цыганами. В результате многие показатели искажены. По этой причине мы не используем показатель рентабельности капитала в качестве критерия эффективности банка.

Для развития банка важен не капитал сам по себе, а инвестиции в инфраструктуру — здания, оборудование, кадры, рекламу. Затраты эти связаны с определенным риском, и ключевые решения по ним зачастую принимает собственник банка.

Как измерить способность к конкуренции

Теперь перейдем к критериям конкурентоспособности, которые можно измерить количественно. В нашем исследовании мы классифицировали банки по степени конкурентоспособности, а кроме того, определяли поддающиеся измерению факторы, положительно влиявшие на успешность банка в 2005 году. В результате получены два рейтинга — наиболее и наименее конкурентоспособных банков.

Источники высокой конкурентоспособности оказались различны: для одних банков — поддержка собственников, в том числе за счет нерыночных пассивов, для других — по-настоящему высокое качество услуг и квалификация персонала.

Причины низкой конкурентоспособности конкретных банков обсуждать не будем: некорректно без достаточных на то оснований. Отметить лишь наличие в этом рейтинге ряда банков, входящих в группы. Видимо, собственники не стремятся развивать эти банки в их нынешнем виде.

Во многих случаях стабильно низкая конкурентоспособность предшествовала смене собственника и впоследствии слиянию с более крупным банком. В качестве примера приведем Уралпромстройбанк, Свердлсоцбанк, Тюменский городской банк, Уралвнешторгбанк (последний вошел в состав банковского альянса). По аналогии можно предположить: банки второго списка станут наиболее вероятными кандидатами на продажу или слияние в скором времени. Банки первого списка тоже могут сменить собственника, но цена их будет значительно выше.

В прошлом году наиболее значимыми факторами роста банков стали: значительная доля и динамика расходов на рекламу, высокие ставки по вкладам физлиц, увеличение расходов на сеть обслуживания (зарплата, аренда, амортизация). Рецепт успеха образца-2005 прост: открывай новые точки, привлекай средства частных вкладчиков под ставки выше рыночных и размещай их в высокодоходные потребительские кредиты, способствуй рекламой и тому, и другому. Вряд ли эта тактика будет пригодна в этом году: рынок потребкредитования становится все более конкурентным, ожидается снижение темпов его роста и ставок.

В меняющихся условиях российского рынка банк, таким образом, не может делать ставку на единственный сегмент рынка, пусть и сиюминутно привлекательный.

В долгосрочной перспективе конкурентоспособность зависит от сильного бренда, а также способности собственника и менеджмента банка постоянно искать новые пути.

Дополнительные материалы:

Таблица 1. Наиболее конкурентоспособные банки и банки с низкой конкурентоспособностью

Таблица 2. 20 Крупнейших банков уральского региона по величине активов

Наши эксперты

Дмитрий Завьялов — эксперт форума Банкир.Ру, Екатеринбург

Андрей Кожевников — эксперт форума Банкир.Ру, Челябинск

Сергей Севрюков — начальник информационно-аналитического отдела банка «Гран»

Александр Фольмер — советник председателя правления Сибирьгазбанка

Константин Юшков — начальник отдела анализа рынка Уральского финансового холдинга

Методы и информация

Анализ конкурентоспособности банков проведен за 2002 — 2005 годы. В качестве критерия конкурентоспособности взят прирост активов банка за год. В каждом году относительный прирост активов по каждому банку сравнивался с приростом 24 близких к нему по размеру банков (так как большие и малые банки растут разными темпами).

Близкие банки мы поделили на три группы по восемь банков по приросту активов: с наибольшим, наименьшим и остальные. Если анализируемый банк попадал в группу с наибольшим приростом, его конкурентоспособность считалась равной 1, с меньшим — минус 1, в остальные — 0.

По каждому банку за четыре года посчитано количество лет, в которые он был: а) более конкурентоспособен, чем близкие к нему; б) менее конкурентоспособен.

В итоговые рейтинги вошли банки, показавшие лучшую и худшую конкурентоспособность в течение не менее трех лет из четырех.

Банки Сургутнефтегазбанк и Запсибкомбанк отнесены в разряд наименее конкурентоспособных по формальным признакам в соответствии с общей методикой. Однако необходимо учесть: низкий рост и даже падение привлеченных средств у Сургутнефтегазбанка на протяжении последних лет обусловлены снижением объема депозитов его акционера Сургутнефтегаза. Динамика рыночных пассивов (например, вкладов физлиц) напротив была неплоха. Оба банка значительно (>1,6 раза) больше по размерам ближайших к ним по списку уральских банков, а их самые крупные конкуренты в Тюменской области — меньше втрое. В целом надо отметить, что доля крупных банков на рынке под влиянием конкуренции снижается.