Нэпман Чернавин

Председатель совета директоров банка « Северная казна» Владимир Фролов заявил три года назад: «Нам очень нравится идея: берешь предприятие, плохо живущее лишь потому, что там негожий менеджмент, и делаешь из него первоклассное и прибыльное. Это очень выгодный бизнес». И начал скупать предприятия-банкроты. Делать их прибыльными было поручено его партнеру Павлу Чернавину — экономисту по образованию и банкиру по профессии. Так в 2003 году председатель правления банка Павел Чернавин сменил респектабельный офис в центре Екатеринбурга на кабинет генерального директора холдинга «Северная казна — ПРОМЫШЛЕННОСТЬ» (СК-Пром) в обветшалом здании на окраине. Деловые круги Урала отнеслись к затее скептически. Одни сомневались в способности банкиров управлять промышленностью, другие не верили, что из машиностроительных и оборонных заводов, а «СК-Пром»; скупал в основном такие, можно сделать что-то стоящее.

Чернавин Павел Федорович

Впервые предприятия холдинга сработали без убытков уже в 2004 году, а Егоршинский радиозавод даже получил небольшую (12 млн рублей) прибыль. В начале 2005 года реализован и первый крупный проект: по российским дорогам забегали новенькие малотоннажные грузовики индийский фирмы ТАТА-Motors, собранные на одном из предприятий холдинга — ЗАО «Автомобили и моторы Урала» (АМУР).

Какие управленческие технологии стоят за этим? С таким вопросом мы пришли к Павлу Чернавину. Интервью переносили дважды: директор холдинга в самый последний момент срывался в срочную командировку. И даже на третий раз, уже приехав в офис, мы оказались на внеплановом совещании. «Времени не хватает. Я в Екатеринбурге бываю раз-два в неделю», — улыбнулся Павел Федорович и пригласил в скромный и уютный кабинет.

— Вы бы видели, какая здесь была разруха… Сейчас только-только заканчиваем ремонт. А на Егоршинском радиозаводе зрелище было ужасающее: в цехах электричество выключено, вода капает, тенета…

— И как вы принимали решение о покупке таких заводов? Это же не меткомбинаты, работающие в три смены на экспорт. За «тенетами» надо было как-то перспективу увидеть…

 — Прежде чем покупать предприятие, мы очень хорошо смотрели на рынок. К примеру, банкрот «Уральский автомоторный завод» (ныне ЗАО «АМУР». - Ред .), стоящий три года, специализировался на производстве полноприводных автомобилей c формулой 6 х 6. Для нашей России с ее дорогами, болотами, колеями такие машины будут востребованы еще долго. Значит, эту нишу надо было просто восстанавливать. Но с развитием предпринимательства появился новый сегмент — городские развозные автомобили. И его надо было создавать. Проанализировав ситуацию, мы поняли, что если специализироваться на двух этих направлениях, завод поднять можно.

Конечно, предприятие тяжелое, тем более до нас на нем работали разные команды. Но потенциал-то есть, исходные данные хорошие. Проектная мощность — 20 тыс. автомобилей в год. На тот момент КамАЗ делал 23 тысячи, ЗИЛ — 12 тысяч, МАЗ — примерно столько же. При этом завод поздней постройки, а значит, условно постоянные затраты самые низкие, то есть у нас определенное конкурентное преимущество. Наконец, завод порядка 30 лет производил крупнотоннажную технику для Советской Армии, она, кстати, шла и во многие страны мира. А это значит, что проблем с техническими специалистами не будет. В Новоуральске, как и во всех закрытых городах, сконцентрированы наиболее квалифицированные кадры. Мы иллюзий не строили, прекрасно понимали, что банкиры — не автомотостроители. Нам понятны законы рынка, маркетинг, бюджетирование, но для того, чтобы эффективно вести бизнес, нужен коллектив, который способен обеспечить техническую часть. Сложив все, мы пришли к выводу, что завод интересный и у него есть перспективы.

— За что взялись в первую очередь?

 — За НЭП — наведение элементарного порядка. Мы получили полностью разрушенные связи с поставщиками и покупателями. Когда начали выходить на партнеров, нас встречали вопросом: вы еще живы? То есть рынок забыл о существовании завода. Так вот первое, что надо было сделать, — сломать ментальность, убедить всех, что завод есть.

— Поэтому вы поменяли историческое имя УАЗа?

 — Поэтому. Нас все время спрашивают, почему автомобильный завод называется в честь реки — АМУР. Мы говорим: ну почему вы заклинились на реке, Амур вообще-то —; бог любви. Это как раз символично: значит, наши машины сделаны с любовью. В будущем мы обязательно обыграем это в рекламных слоганах.

— Почему в будущем? Вложите сейчас деньги в качественную рекламу на федеральном уровне, и вот оно — решение проблемы узнаваемости.

 — И что дальше? Ну есть рекламная идея. Отлично. Но производство-то стояло! Нет, мы пошли по принципу step by step. Первая задача — запустить производство традиционной продукции и как можно скорее начать освоение новой. Мы изначально определились, что это будет городской развозной автомобиль, «низкорамник». Теперь надо было понять, каким параметрам он должен соответствовать. Опять же смотрим на рынок: дешевые, простые в эксплуатации отечественные модели, к которым есть претензии по качеству, и подержанные автомобили из Юго-Восточной Азии по чуть более высокой цене. Вывод? Нам нужен автомобиль с большим пробегом, надежнее, чем отечественный, но более доступный по цене, нежели импортный. Если это коммерческий автомобиль, он обязан быть простым в обслуживании, ремонт не должен выливаться в баснословные суммы. Человек накопил деньги, купил автомобиль, максимально быстро вернул вложенное и заработал еще, но при этом автомобиль настолько ему понравился, что он снова приобрел именно эту модель. То есть наша техника — для роста. Решаем, как заложить этот алгоритм. Сейчас запустить собственную модель нереально, надо понимать, что это огромные затраты. Чтобы спроектировать и поставить новую кабину, нужно как минимум 30 — 35 млн евро и два-три года. Ну и не надо выдумывать велосипед, лучше кооперироваться с кем-то из мировых производителей, которые отвечают нашим требованиям.

— И кто ответил вашим требованиям?

 — Мы опять же начали изучать рынок и обнаружили: в Индии есть автомобильная компания, пятая в мире по производству грузовых автомобилей. А дальше нам повезло. Хотя, если честно, я в судьбу не верю, это, скорее, результат целенаправленных действий. 27 августа мы купили завод, а через неделю в Москве открывается автомобильная выставка, где участвует ТАТА. Мы туда едем, смотрим на машины уже живьем и понимаем: интуиция не подвела. Чем больше мы изучали компанию, тем больше убеждались в правильности выбора. Сейчас многие мировые концерны идут по пути специализации: сами производят четыре основных узла, все остальное выносят на сторону. ТАТА же имеет свои сталеплавильные, прокатные и другие цехи, то есть она более самостоятельна, не зависит от внешних факторов. Кроме того, у Индии огромный внутренний рынок, который может обеспечить индийским компаниям стабильный доход. А это значит, что они менее зависимы от колебаний мировой конъюнктуры: сейчас взметнулись цены на металлы, и у мировых автомобилестроителей — проблемы…

— А вам-то что до этого? У вас есть контракт на поставку сборочных комплектов, жесткие условия…

 — Минимизация рисков. Извините, это уже в крови. Любой бизнес, хоть банковский, хоть промышленный, — по сути, управление рисками. Вот когда мы увидели, что они минимальны, начали переговоры.

— Трудно было вести диалог?

 — Контактировать сложно, бизнесмены жесткие. Но их заинтересовал российский рынок, и это главное. Раз наши экономические интересы совпали, дело пошло. Специалисты ТАТА приехали на завод. Посмотрели и говорят: Павел, так здесь можно собирать 25 тысяч автомобилей! Затраты минимальные — обучение персонала и самые необходимые вложения в оснастку. Я — им: соберем, но их надо сбыть, сломать ментальность, завоевать потребителя. Поэтому давайте так: первый контракт заключим на 400 машин, по нашим расчетам, он отбивается за год. Второй — уже на тысячу, третий — 5 тысяч. И так будем наращивать объемы. Если, конечно, не возникнет наших российских заморочек. Мы ведь планировали первую партию выпустить на рынок еще летом 2004 года. Но в марте вышло постановление о введении в действие норм Евро 2, в соответствии с которым все новые грузовики должны быть оснащены антиблокировочной системой тормозов (АБС). На сертификацию системы в Центральном научно-исследовательском автомобильном и автомоторном институте ушло полгода. Вообще, это спорный вопрос, надо ли России в обязательном порядке оснащать грузовики АБС…

(Не принимать на веру правила игры даже самых больших авторитетов, похоже, у Чернавина в крови. Несколько лет назад он, тогда еще председатель правления банка, убежденно доказывал коллегам, что России на данный момент не нужно в точности соблюдать нормативы достаточности капитала банковских учреждений, приятные Базельским соглашением, что в свое время эти соглашения были продавлены американцами для сдерживания экспансии бурно развивающихся французских и японских банков. Сейчас, по его мнению, аналогичные меры предпринимаются и в отношении растущей промышленности России.)

…Зачем нам быть первыми учениками вредной для страны теории и идти на условия, которые сознательно навязывается, чтобы замедлить наш рост? Ну скажите, за каким чертом нам подписывать Киотский протокол? Какое нам дело до глобального мирового потепления? Кроме тормоза экономики мы ничего не получим. Точно такие задачи преследуются, когда нам навязывают оснащение автомобилей экологическими системами Евро 2, Евро 3 и той же АБС. А мы как пионеры: всегда готовы! В итоге тратим кучу времени, когда надо быстрее идти вперед. Я понимаю, что российским чиновникам это выгодно. Это ведь сколько людей можно занять, сколько денег заработать, оформив 122 правила, необходимые для сертификации автомобиля. Требования должны быть сведены к минимуму. Все остальное должен решать покупатель, а не чиновник.

— Как индийцы относятся к нашей стране?

 — У Рериха есть выражение: между Россией и Индией пролегают мистические мосты. Наши страны очень похожи. И воспринимают нас нормально. Тем более что многие специалисты получили образование в России, говорят по-русски. Это, скорее, у России недальновидная политика: мы то с Европой, то со Штатами заигрываем, тогда как нам надо с Индией, Латинской Америкой и Азией отношения выстраивать.

— Павел Федорович, сколько, по вашей теории НЭПа, занимает восстановление предприятия?

 — Минимум три года. На восстановление связей уходит месяцев шесть. Затем надо подготовить образцы продукции, сделать оснастку, отправить на сертификацию — еще полгода. На второй год ты продолжаешь нести высокие условно постоянные затраты, а объемов еще нет. А вот на третий год надо добиваться маленькой, но прибыли. По сравнению с банковским бизнесом 12 млн рублей, которые принес Егоршинский радиозавод, — ничто. Но для предприятия, которое три года назад стояло в тенетах и выпускало два вида изделия, это результат. Сегодня мы производим более ста наименований продукции, объемы производства выросли в восемь раз. У нас есть хороший портфель заказов…

— И оборонный есть? Ведь Егоршинский радиозавод в свое время поставлял много продук ции для министерства обороны.

 — Я промышленник начинающий, и когда пришел на завод, надо было образно объяснить модель бизнеса. Я говорю: смотрите, мужики, есть теория бутерброда. Из чего он состоит: хлеб, масло и икра. Можно прожить на одном масле? Нет! А на икре? Тоже! А на хлебе — вполне. Так и надо создать себе базу из гражданской продукции для широкого потребителя, масло — это уже товары для естественных монополий, а если упадет икра в виде оборонного заказа — совсем хорошо. Значит, надо искать новую нишу. Что мы можем делать в том сегменте? Не мыло же производить! Очевидно, что это должна быть промышленная электроника и продукция для отечественного автопрома. Вот мы и ездили, спорили, доказывали… АвтоВАЗ долго присматривался. Сейчас мы на рынок автокомпонента выходим очень плотно, причем у нас появляются изделия на грани различных технологий. Идемте, покажу…

(Мы переходим в другой кабинет, где выставлена продукция предприятий холдинга.)

…Вот это демпфер крутильных колебаний. Литье делает Режевской механический завод, штамповку и обрезинивание — Егоршинский радиозавод. Демпфер должен выдерживать нагрузку в 8 тонн, но это возможно только при условии, чтобы резина пристала к чугуну. А для этого надо сделать 12 операций. Пробовали многие. Но только у нас получилось. Мы по этому изделию монополисты, с ним бегают все модели ВАЗа.

— Ну а «икра» появилась?

 — К сожалению, природа пустоты не терпит. Пока завод стоял, его место заняли. Но кое-чего мы все-таки добились. Нашими радиостанциями пользуется федеральная погранслужба, средства коротковолновой связи они покупают только у нас. Эти объемы мы увеличили, но с Минобороны пока не получается.

— Павел Федорович, а почему вы не покупаете новое оборудование, технологии? Это же очевидно: без модернизации основных фондов российскому машиностроению не выжить.

 — Есть проблема. Только давайте посмотрим на нее с другой стороны. Ну закупим мы новые станки, и что? Режевской завод как стоял, так и будет стоять? Кому продукцию-то продавать? Для начала надо портфель заказов сформировать. Конечно, обновлять оборудование необходимо, но делать это надо разумно. В первую очередь нужно закупать технологии для изготовления оснастки, так как от этого зависит качество продукции. А на наших прессах можно работать вполне нормально. Вот поэтому мы и покупаем станок фирмы MAZAK — точный, высокопроизводительный, высокоскоростной. А затем опять же по принципу step by step будем решать другие задачи.

— Как банкир вы по-другому рассматривали вопросы развития бизнеса. Если банк «Северная казна» ставил банкоматы, то сразу десятками, и самые лучшие…

 — В банковском бизнесе на выходе монопродукт — деньги, которые нужны всем. На промышленном рынке иначе: нужно еще найти продукт, который требуется потребителю, и самое главное — убедить этот продукт приобрести.

— Вы использовали кадровый потенциал банка и других финансовых институтов, входящих в группу «Северная казна»?

 — В первую очередь мы использовали управленческий опыт, накопленный в этих организациях. Кроме того, у нас в структуре группы есть ассоциация «Налоги России», которая занимается подготовкой кадров для рыночной экономики.

— Вы предпочитаете ставить на руководящие посты новых людей, молодых. Так?

 — На мой взгляд, молодые лучше владеют вопросами, связанными с финансами и маркетингом. Зато старшее поколение более подковано технически, поскольку система образования и управления тогда строилась иначе: директор должен был знать производство до винтика, уметь организовать процесс. Сейчас руководителю важнее разбираться в налоговой системе, вопросах маркетинга, юриспруденции. Поэтому оптимальное сочетание — молодой директор плюс опытный главный инженер.

— И как вы привлекаете такие кадры, чем стимулируете?

 — Конечно, я бы мог сейчас похвастаться, что у нас, как в банке, выстроенная кадровая политика. Но не буду кривить душой. Наверное, это второй этап. А что касается стимула — это, конечно, уровень дохода и перспективы роста. Хотя вопрос зарплаты сродни национальному вопросу: его всегда решать надо, но он никогда не будет решен. Чем хороши фирмы, которые находятся в начале пути? У персонала есть возможность сделать карьеру. Поэтому кадры должны выращиваться внутри, между ними надо создавать конкуренцию….

— В менеджерах сегодня недостатка на рынке нет, а приходят ли талантливые технологи, производственники нового поколения?

 — Вот это головная боль. Мы готовим экономистов, финансистов, менеджеров, юристов. Но найти хорошего технолога, литейщика — проблема. Я уверен, что это задача должна решаться на уровне национальной программы. Я бы вообще на эти специальности бронь ввел, ни в какую армию не призывал бы студентов. Еще лет пять — и некому будет работать. И вот за эти пять лет надо воспитать молодое поколение.

— Павел Федорович, а вас-то чем промышленный бизнес привлек? В 45 лет начинать новое дело…

 — Я считаю, что еще молодой, и попробовать новое дело как раз очень интересно. Ну и потом я себя от банка не отделяю: я по-прежнему в совете директоров, мы постоянно общаемся. Конечно, из кресла председателя правления банка многое видится иначе. Сейчас появляется промышленный опыт.

— Вы теперь понимаете клиентов банка?

 — Скорее, я понимаю банкиров ( смеется ). Поэтому когда в каком-либо банке излишне долго морочат мозги при выдаче мне кредита, я не испытываю к коллегам классовой ненависти. Понимаю, это не их вина, это их беда — так у нас зарегулирована банковская система.

— Вы пришли в банковский бизнес из консалтингового. Учили предпринимателей, как выстраивать налоговую политику, считать издержки, планировать бизнес. Это вам помогает сейчас, когда вы сами оказались в роли руководителя предприятия?

 — Любой опыт всегда в помощь. Как, к примеру, выстроить на предприятии грамотный энергоаудит? То, что на всех заводах самые крупные затраты — энергоресурсы, понятно сразу. Для решения этой проблемы мы создали специализированное предприятие «Энергоресурс». Причем это не отдел в компании, а отдельное юридическое лицо, которое работает с нами по контракту: пожалуйста, на хлебушек мы вам дадим, а на масло с икрой сами заработайте. Начали-то опять же с НЭПа. На Режевском заводе уже была автоматизированная система контроля управления энергоресурсами, просто ею никто не пользовался. Надо было вложить копейки, запустить ее, перевести с одних тарифов на другие.

— В состав финансовой группы «Северная казна» помимо банка входят страховая и лизинговая компании, негосударственный пенсионный фонд, аудиторско-консультационная фирма, агентство недвижимости. Это как-то облегчает вам жизнь? Вы пользуетесь правом привилегированного клиента?

 — Мы пользуемся услугами всех компаний на равных условиях. Причем если условия будут невыгодны, каждая из сторон вправе работать с любым другим партнером на стороне: в группе нет благотворительности. Но то, что в ее состав входят финансовые институты всех видов, безусловно, плюс. Как сейчас можно развивать промышленность без лизинга? Или отправлять груз в ту же Индию без страховки? Кто-то может сказать, что это повышает страховые риски. Да с чего? Разумная страховая компания всегда занимается перестрахованием.

— У вас все получается? Все идет по плану?

 — Нет, конечно. Экономика у нас нестабильная, плюс постоянные сюрпризы законодателей. Короче, рынок с российской спецификой. Но это нормально. Главное — вовремя вносить необходимые коррективы в планы.

— Я так понимаю, что НЭП — это все-таки технологии организационные, маркетинговые. Но без инвестиций их не реализовать. Сколько денег вы вложили?

 — Не скажу. Мне бы не хотелось хвастаться раньше времени. Наша команда добилась того, что предприятия начали работать, заказы есть, появилась маленькая, но прибыль. Сейчас наша задача — чтобы она стала большой. Вот когда Егоршинский радиозавод заработает более ста миллионов рублей, тогда поговорим подробнее.