Эволюция в отношении

May 31, 2015

Рассказ о том, как в ходе масштабной экспансии на российском рынке европейская банковская группа училась совмещать культурные различия, традиции, технологии, эксперименты и новации  

Многие российские банки отмечают в этом году 25-летие: именно в 1990-м началась коммерциализация банковской системы. Банковский сектор пережил несколько кризисов, законодательных и структурных реформ, технологических революций, переделов и экспансий. Одной из важнейших страниц истории новой банковской системы стало появление на российском рынке ведущих европейских банков. Их первые офисы появились в Москве в середине 90-х. Поначалу они обслуживали в основном иностранцев, работающих в столице, затем за более дешевыми ресурсами пошли крупные российские компании, появился спрос на инвестиционные услуги. К началу 2000-х годов иностранные банки поняли, что Москва — далеко не вся Россия, а Россия — огромный потенциал для розничного бизнеса. Владельцы банковских групп испытывали, с одной стороны, соблазн поучаствовать в бешеном росте экономики, с другой — опасались неверного расчета рисков на незнакомом рынке. Поэтому большинство иностранных групп пробовали рынок «на вкус», открывая представительства в крупных городах.

Первым из иностранных дочек на открытие универсального филиала за пределами Москвы и Санкт-Петербурга решился Райффайзенбанк. Это случилось в 2005 году. Его первый филиал в Екатеринбурге стал базой для отработки идей, экспериментов, технологий. В год десятилетия филиала Райффайзенбанка в Екатеринбурге мы обсуждаем детали этой истории с председателем правления банка Сергеем Мониным и директором регионального центра «Уральский» Виталием Миловановым.

Тысяча мелочей

— Сергей, почему Райффайзенбанку удалось раньше других конкурентов реализовать планы региональной экспансии в России?

— Акционеры группы Raiffeisen Bank International приняли решение о выходе на региональный рынок еще в 2003 году. Они понимали, что Россия обладает огромным потенциалом, и чтобы занять этот рынок, нужно поторопиться. Обслуживать крупные компании можно и из Москвы, но нам был интересен именно массовый сегмент — перспективные предприятия малого и среднего бизнеса, и конечно, розничные клиенты.
А для этого надо было принимать решения и обслуживать клиента на месте.

— По каким критериям была выбрана первая точка входа в регионы?

— Это было отчасти просчитанное, отчасти интуитивное решение. Мы анализировали экономическую активность, доходы населения, промышленный рост. Мы были уверены, что наши продукты подходят людям с разным менталитетом, предпочтениями и интересами в жизни, но нам было важно понять перспективы формирования среднего класса, который является основой нашей клиентской базы. Измерить это в то время было сложно, но мы чувствовали, что у Екатеринбурга в этом отношении есть потенциал, и не ошиблись.

— На тот момент опыта построения сетей в банковской системе было мало. У Райффайзенбанка к 2005 году был только филиал в Санкт-Петербурге. При этом в отличие от российских банков, которые могли себе позволить иметь, скажем так, не очень красивый, но работающий офис, вам необходимо было еще и соблюдать общие корпоративные стандарты банковской группы. Как вы справлялись с этой задачей?

— Скажу честно, открывать отделения мы тогда еще не умели. Как говорил позже первый председатель правления банка Мишель Перирэн, мы открывали бутики Hermes: мебель по индивидуальному заказу, аксессуары и так далее. В Екатеринбурге та мебель до сих пор служит, и офисы у нас одни из самых красивых в России, на мой взгляд. Все стоило очень дорого, но мы открывали офисы как сверхкачественный производитель, а не как сетевая компания. Когда мы показывали акционерам цифры, которые тратили на ремонт в пересчете на квадратный метр, у них волосы вставали на голове — так в их представлении Габсбургские дворцы строились. С тех пор многое изменилось, сейчас у нас в регионах есть отработанная модель, бизнес-процедуры, регламенты. Но именно те «тысячи мелочей», выявленные при создании первого филиала, были впоследствии положены в основу формирования будущей концепции построения сети. Уже в течение 2005 года новые офисы появились в Самаре, Новосибирске, Челябинске, Тюмени и Перми, доля региональных филиалов в розничном бизнесе достигла 35% к концу первого года экспансии. Это позволило нам развиваться темпами, намного опережающими банковскую систему в целом, в 2005 году весь рынок вырос на 12%, а Райффайзенбанк — на 56%.

— Филиал в Екатеринбурге с начала работы предложил три розничных продукта — кредитные карты, ипотеку и автокредиты. Последний буквально взорвал рынок, многие региональные банки тогда вообще ушли из этого сегмента, не видя смысла конкурировать с вами по ставкам. Как это получилось?

— Когда мы начинали розничное кредитование, все продукты для российского рынка были экзотичными. Тогда мало кто мог оценить риски. Мы тоже вместе с рынком «трогали воду, пытаясь нащупать дно». Как, например, появилось автокредитование? В группе этот продукт вовсе не был доминирующим, ни в одной стране группа массово автокредитов не выдавала. Честно говоря, у нас сработал человеческий фактор. Мы очень активно сотрудничали с компанией Toyota в Москве, а руководитель розничного блока вообще был фанатом автомобилей. К слову, потом он решил, что это его профессия и сейчас работает в Toyota Bank. Так на основе энтузиазма наших специалистов и появилась целая продуктовая линейка по всей стране. Сначала наша банковская группа даже оказалась в некотором замешательстве: что делать с Россией, которая вдруг стала показывать феноменальные результаты по автокредитованию? Но в этом-то и проявилась сильная сторона группы Raiffeisen — она не приходит на рынки с заведомо неизменным набором продуктов, а дает то, что нужно людям каждой страны. Все наши продукты мы разрабатываем здесь, в России, и первый эксперимент с автокредитованием доказал, что это правильная политика. С одной стороны, мы привносим европейский опыт, с другой — развиваем национальное ноу-хау. И с этой точки зрения мне кажется, что присутствие иностранных банков на российском рынке дало очень многое всей системе. Раньше мы во многом опережали рынок в технологиях, сейчас видим, что конкуренция очень высокая и много банков с исходно российским капиталом инвестируют большие средства в технологии и достигают хороших результатов.

— И чем вы намерены брать клиента в дальнейшем?

— У Райффайзенбанка особая корпоративная культура. Мы хотим построить по-настоящему клиентоориентированную компанию, где клиент стоит в центре всех интересов. Наш лозунг — «Разница в отношении» — не просто красивая фраза, это то, чем действительно живет вся команда. Мы договорились, что мы будем соблюдать общие ценности в отношении с клиентами: открытость, доверие, ответственность, профессионализм и уважение. Это и будет создавать ту разницу в отношении, которая привлекает наших клиентов, а нам даст новые конкурентные преимущества на этапе умеренного роста рынка.

— Ваша стратегия на этот год?

— Наша задача — работать над улучшением качества сервиса, оптимизацией бизнес-процессов, поддержкой высокого уровня ликвидности и надежности. Активно наращивать кредитный портфель в этом году мы не будем. Как уже было объявлено, мы приняли решение о реструктуризации сети продаж — в том числе о выходе из Дальневосточного региона, где объем нашего бизнеса был небольшим. Мы считаем, это позволит нам повысить эффективность и предоставлять лучший сервис в регионах, где есть высокая потребность в услугах нашего банка.

Правильный маркетинг

— Виталий, что позволило первому филиалу иностранного банка так быстро закрепиться на незнакомом рынке?

— Несомненно, очень помог сам факт появления такого известного бренда в регионе. Поэтому многие ключевые для построения сети вопросы мы решили быстро. Например, персонал: мы даже объявление дать не успели, а к нам уже начали звонить люди, которые слышали, что австрийский банк открывает офис. У нас было всего 30 вакансий, а желающих работать — четыре сотни! Представляете, какая возможность для выбора? И это при том, что критерии были очень жесткие, например, обязательное знание английского языка, хотя потом мы поняли, что в розничном бизнесе это, может быть, и не очень нужно, но в тот момент мы считали это важным. Что интересно, треть этого первого состава продолжает работать в филиале. Многим уже и некуда расти в рамках нашего филиала по своим направлениям, но они говорят, что не мыслят себя без банка.

— Удается ли совмещать традиции разных деловых культур? Например, роль личных отношений. Сколько бы ни говорили о важности технологий, но провинциальный клиент все равно выбирает банк «по знакомству».

— Соглашусь, что в российской банковской практике ценность личных отношений имеет бо?льшее значение, чем в Европе. У меня было несколько клиентов, которые говорили: «мне нравится в своем банке, потому что меня обслуживает лично руководитель отделения». На что я возражал: руководитель должен организовывать бизнес-процесс, он сейчас общается с вами вместо специалиста, занимается не своим делом, и потом что-то упустит, и клиентам будет хуже. Что и говорить про эффективность работы такого отделения. Руководитель отделения, конечно, должен время от времени сам работать с клиентами, в том числе с физическими лицами, чтобы не терять нюх, чувствовать, чем живут клиенты и сотрудники, но он должен сам выбирать, кого обслуживать и какую долю своего времени этому посвящать.

— А как вас встретила среда?

— Довольно настороженно, конкуренция в регионе всегда была мощной, а у нас, помимо западных технологий, было важное преимущество — дешевые ресурсы. Какое-то время этот фактор «работал» очень хорошо, к нам клиенты шли сами. Но я бы не стал преувеличивать его значимость. Мы очень быстро поняли, что без правильной маркетинговой стратегии на развивающемся рынке расти невозможно и только ставками мы клиента не привлечем. Сколько угодно можно говорить о том, что у вас лучшие условия по ипотеке, но человек возьмет кредит там, где ему порекомендует риэлтор, потому что он в первую очередь идет покупать квартиру. То же с кредитами на покупку автомобилей. Сейчас, конечно, ситуация изменилась, люди научились и выбирать, и считать, но тогда, в середине 2000-х годов, нужно было искать другие ходы. Мы поняли, что нам нужен особый канал продаж — партнерский. И начали формировать эти отношения, создавая сложную модель продаж, учитывающую интересы разных сторон — банка, автосалонов, риэлторов, страховщиков. Она быстро получила распространение на рынке, и это еще больше подстегнуло конкурентную среду. А когда игроков становится много, естественная реакция — снижение цен, в какой-то момент мы даже проигрывали местным банкам по условиям кредитования. Кризис 2008 года показал, что агрессивная политика захвата доли рынка автокредитования и ипотеки сыграла многим плохую службу: это длинные по срокам кредиты, а пассивы у многих региональных банков в то время были в основном короткими.

— Какой урок из того кризиса вынес ваш филиал? Не думаю, что общие проб­лемы обошли иностранный банк стороной…

— В чем-то нам, конечно, было проще, поскольку наши активы и пассивы в основном совпадали по сроку. Но вы правы, определенный опыт мы получили. Кризис 2009 года научил нас грамотно работать с просроченной задолженностью, как в розничном, так и в корпоративном сегменте. Мы уже тогда поняли, что из розничной линейки надо исключать валютную ипотеку: если клиенты не могут сами оценить эти риски, значит, не стоит делать им такое предложение. А вот в отношении работы с корпоративными клиентами решения оказались не столь однозначны. Честно скажу: мы не были готовы, например, к такому количеству спорных моментов в части обеспечения. Вроде бы с правовой точки зрения все правильно, кредит абсолютно обеспеченный, но на практике реализовать свои права кредитора и залогодержателя было не всегда просто. Пришлось учиться работать с просрочкой.

Еще для клиента очень важно понимать, как банк поведет себя в сложной или нестандартной ситуации, например в кризис долгового рынка. Последние кризисы показали «кто есть кто», и клиенты стали лучше понимать, зачем мы используем многостраничные кредитные договоры, описывающие возможные алгоритмы поведения банка и клиента в нестандартных ситуациях, например, возможность изменения ставки в одностороннем порядке.

Место Райффайзенбанка среди банков России
  01.01.2015 01.01.2005
Активы 13 8
Кредиты предприятиям 10 8
в т.ч. кредиты ИП 7 11
Потребкредиты 7 4
в т.ч. кредитные карты 15
Расчетные счета 8 9
Депозиты юрлиц резидентов 22 9
Вклады физлиц срочные 10 7
Вклады физлиц до востребования 4 2
Оборот средств в банкоматах 4 7
Источник: Расчет на основе отчетности банков

Главное — договориться

— Кстати, вы пользовались правом пересмотра условий договора?

— В одностороннем порядке — никогда.

— И в декабре 2014-го?

— И в декабре 2014 года. Мы могли попросить клиента пересмотреть условия, но направить уведомление и поднять ставку по действующему договору? Нет. Мы считаем, что это все-таки переговорный процесс. Со временем клиенты начали ценить эти и другие нюансы обслуживания. Хотя нередко новации воспринимались со скепсисом. Некоторых очень раздражали первые сall-центры: «что это меня какой-то безликий клерк будет обслуживать»! Сейчас появилось понимание, что заявка, отправленная через «клерка» будет обработана быстрее, чем через обращение к руководителю филиала. То есть люди стали лучше понимать банковские технологии и избавляться от стереотипов. Это видно по опросам на предмет качества обслуживания, которые мы регулярно проводим. Наши клиенты стали, может быть, более требовательными и более искушенными в банковском сервисе.

— То есть личностный фактор вы исключили?

— Нет, не так. Наше отношение к клиенту проявляется по-другому. Во-первых, сотрудники всегда готовы выслушать клиента, во-вторых, наша задача — так построить бизнес-процесс, клиент не бегал по мелочам к менеджеру, а чтобы каждый сотрудник, находящийся в операционном зале, имел полномочия решить проблему самостоятельно.

— Это тоже европейский подход?

— Скорее эволюция технологий. Мы все время находимся в поиске решений, которые позволяют повысить управляемость, мобильность. Например, как только ЦБ разрешил банкам иметь операционные офисы вместо филиалов в федеральном округе (а вы знаете, что раньше банки могли открывать только «тяжелые» филиалы со своим балансом, бухгалтерией, корсчетами в каждом субъекте федерации), Райффайзенбанк тут же затеял реформу региональной сети. На Урале был создан центр «Уральский», в который вошли филиалы в Екатеринбурге, Сургуте, Тюмени, Челябинске, Миассе. Опасений опять же была масса: качество упадет, скорость обслуживания снизится и так далее. Но ничего ровным счетом не изменилось, потому что электронным платежам, условно говоря, все равно под чьим руководством «ходить». А расходы при этом уменьшились. Сейчас в банке идет процесс централизации функции поддерживающих подразделений в регионах. Например, центр операционно-сервисного обслуживания всего банка находится в Ярославле, а в марте этого года мы открыли ИT-центр в Омске.


Мишель Перирэн был потрясен, когда увидел список иностранных компаний, которые в 2005 году уже имели офисы в Екатеринбурге. «Это внушительный, динамичный рынок. Здесь я встретил наших клиентов, с которыми не могу увидеться в Москве»

— Первые десять лет банка были годами экспериментов и новаций. Какие акценты нужны во втором десятилетии?

— Всегда останутся такие ценности, как надежность и профессионализм. А сейчас это особенно важно, потому что многие клиенты выбирают банк сердцем. Идет большой поток клиентов, которые открывают счет именно у нас, потому что в ситуации нестабильности хотят работать с надежным банком. К этому добавляются другие наши сильные стороны — взвешенная кредитная политика, разумные требования к залогам, правильный расчет долговой нагрузки клиентов.

— У вас есть аналогии нынешнего спада с прежними кризисами?

— В 2008 году был шок. Для всех. Больше даже, наверное, эмоциональный. Сейчас у некоторых заемщиков, положение, может быть хуже, чем в 2009 году, но они морально готовы к кризису. А в 2009-м многим казалось, что запредельные ставки — это надолго, что мы на грани катастрофы. Сейчас мы понимаем, как договариваться друг с другом. И главное, мы уверены, что рано или поздно все изменится к лучшему.

Новости

Около 8 млрд рублей на строительство дорог получат из федерального бюджета регионы Урала в 2022 и 2023 годах

20.12.2021

BXB by Boxberry: самым популярным направлением экспорта посылок в 2021 году стали США

20.12.2021

Сеть «ВкусВилл» заработала в Свердловской области

20.12.2021

Ижевчанин, попросивший сына ударить ножом врача, арестован

20.12.2021

На участке трассы Екатеринбург — Тюмень временно введут реверсивное движение

20.12.2021

Автозавод «Урал» запустит импортозамещающее производство ведущих мостов и передних осей для большегрузов

20.12.2021

Восемь инновационных разработок по итогам стартап-интенсива с УрФУ внедрит СвЖД в 2022 году

20.12.2021

Мегамартам сменят бренд

20.12.2021

В Тюменской области мигрантам запретили работать на транспорте и в такси

20.12.2021

Фирма «Берег»: «Эпоха ограничений стала мотивацией к поиску новых рынков»

20.12.2021

В Свердловской области выросли долги за тепло и электроэнергию

20.12.2021

Первым в 2022-м

19.12.2021

«Эксперт-Урал» №1-3 (858) в PDF

19.12.2021

Коротко

19.12.2021

Ольга Шарушинская: «Надежный банк с домашней атмосферой»

19.12.2021

Звезды Производственной системы НЛМК

19.12.2021

Создать искусственный интеллект может только естественный

19.12.2021

Страна невыученных уроков

19.12.2021

Арматурный центр Урала

19.12.2021

Списать на COVID не получится

19.12.2021

ОПК на рыночных рельсах

19.12.2021

Смотри — учись — внедряй

19.12.2021