Телеком сродни наркоторговле

Рынок телекоммуникаций

Темпы роста телеком-рынка неумолимо приближаются к нулю. Формула успеха в этих условиях: глубокая оптимизация, повышение лояльности абонентов, поиск новых рыночных ниш и возможностей заработать на текущей базе и с использованием уже построенной инфраструктуры

В начале февраля компания J’son & Partners Consulting опубликовала свежие данные, касающиеся развития российского рынка фиксированного широкополосного доступа в интернет (ШПД). По оценке аналитиков, количество домохозяйств, имеющих постоянное подключение к ШПД, в 2015 году достигло 30,3 миллиона (проникновение — 55%), что на 2% больше по сравнению с 2014-м. Сектор продемонстрировал самую низкую динамику за всю новейшую историю. Для сравнения, в 2014-м рост абонентской базы составил 5%, в 2013-м — 8,6%, в конце 2000-х показатели достигали 20%.

Неожиданным результат назвать сложно. Уже несколько лет очевидно, что рынок приближается к насыщению. Возможно, он мог бы расти чуть быстрее, но обрушение спроса на новостройки (судя по Уралу, на 30 — 40%, подробнее см. «Закруг­ление квадратного метра») не позволили ему этого сделать. Прогноз от J’son & Partners по приросту абонентской базы на 2016 год — от 0,5 до 1%. 

Немногим ранее на VII съезде медиаклуба «Рыбное место», организованного компанией «Дом.ру», директор департамента ТВ и контента J`son & Partners Дмит­рий Колесов заявил, что в 2015-м рынок платного телевидения в абонентах прирос на 6,2% к 2014-му (до 41,1 млн домохозяйств). Годом ранее показатель равнялся 7,5%, а, например, в 2011-м — 16,3%. Доходы PayTV в 2015-м и вовсе сократились на 3% до 64,7 млрд рублей. В J`son & Partners это связывают с кризисом.

В следующие четыре года ТВ-сектор по числу клиентов в среднем будет прирастать на 3,5% и к 2019-му достигнет 47,3 млн домохозяйств. Затем будет взрыв (связанный с отключением аналогового эфирного ТВ и переходом на цифру) до 59,3 миллиона. Но рынку ничего хорошего это не принесет: так как эфир бесплатен, прибавки в доходах не будет. Кроме того, он даст аудитории двадцать бесплатных каналов, которые полностью закроют потребности в телесмотрении большей части абонентов.

Про третий крупный сектор телеком-рынка — телефонию — много говорить и вовсе не стоит. Она седьмой год подряд проседает. Это отчетливо видно по крупнейшему игроку в данном сегменте — Рос­телекому. На Урале он с 2007 года потерял примерно пятую часть абонентской базы. Мировой опыт показывает, что в среднем фиксированный голос сжимается в течение 15 лет, по истечении этого срока он занимает свою нишу (впрочем, не такую уж маленькую).

Ситуация неоднозначна. С одной стороны, телеком на зависть подавляющему большинству других отраслей, ушедших в минус, продолжает расти. С другой — скоро динамики будет недостаточно не то что для реализации масштабных модернизационных проектов (а без них в телекоме никуда, затаившиеся драконы на этом рынке проигрывают), но и для поддержки текущего бизнеса. Более того, динамика может уйти в минус, а подъем цен для нормализации ситуации — сценарий фантастический даже с учетом роста стоимости оборудования и иностранного контента. Что делать, пока гром не грянул? Для ответа на этот вопрос журнал «Эксперт-Урал» и аналитический центр «Эксперт» собрали за круглым столом топ-менеджеров крупнейших операторов региона.

Ответ № 1. Экономить 

Оптимизация — универсальный ответ любого топ-менеджера на кризисные явления. Телеком в этом смысле не уникален. Тон рынку в 2015 году, безусловно, задавал Вымпелком. Компания перекроила территориальную структуру и уменьшила число региональных управлений (например, вместо Поволжского и Уральского появилось Волжско-Уральское с центром в Казани), объявила о продаже почти 10 тыс. сотовых вышек, об аутсорсинге ИТ-систем, о сокращении штата управленцев и тех, кто участвует в формировании решений, на «десятки процентов». Цель глубокой оптимизации — встать на один уровень с мировыми диджитал-компаниями, с которыми оператору приходится конкурировать за внимание клиентов. «С архаичной многоуровневой структурой управления и медленной скоростью принятия решений мы этого сделать не сможем», — заявил в интервью «Вестям» гендиректор Вымпелкома Михаил Слободин. И добавил: «Безусловно, это болезненное упражнение. Но если мы можем выполнять тот же объем работы, привлекая меньше ресурсов, зачем держать балласт?»

Экономить (правда, не так масштабно) старались и другие сотовые компании: МТС, по заявлениям ее руководства, «снизила темпы реализации неприоритетных проектов или отложила их» (хотя инвестировала больше других), «Мегафон» выплатил дивиденды за 2014 год в размере 16,13 рубля на акцию (или 10 млрд рублей, что в четыре раза меньше, чем за 2013 год).

Мощный оптимизационный эффект мобильным операторам удалось получить от совместных действий. Так, МТС и Вымпелком, договорившиеся в декабре 2014-го сообща строить LTE-сети в 36 регионах, изначально рассчитывали сократить вложения на 30 — 35%. Но в декабре 2015-го глава МТС Андрей Дубовсков заметил: «Нам удалось еще на 10 — 15% от первоначальных прогнозов снизить затраты на строительство и эксплуатацию сетей». В том же месяце оба оператора договорились о переходе на новый уровень — совместном использовании частотного спектра в 20 указанных в прежнем сог­лашении регионах. В январе 2016-го «Мегафон», очевидно, вдохновившись успехами конкурентов, подписал с Билайном договор о совместном строительстве LTE-инфраструктуры в десяти субъектах РФ.

В проводном сегменте серьезно сэкономить можно за счет урегулирования отношений с ТСЖ и УК. Разговор о равном доступе операторов в многоквартирные дома обсуждается уже лет пять, однако Минкомсвязи и Минстрой к согласию до сих пор не пришли.

— Взаимодействие с ТСЖ и УК — это большая статья расходов и область, где царит безумие, — сетует директор филиала «ЭР-Телеком» (ТМ «Дом.ru») в Екатеринбурге Эдуард Афонцев. — Ситуация парадоксальная: управляющая компания, по идее, должна работать на благо жильцов, но она, во-первых, лишает их выбора, а во-вторых, способствует росту себестоимости услуги.

По оценке аналитиков, в России операторы тратят на ТСЖ и УК примерно 2% выручки. На Урале эта цифра, по словам телекомщиков, несколько выше. Хотя есть и обратные примеры.

— Наши затраты на все ТСЖ и УК в Екатеринбурге в месяц равны 180 тыс. рублей, это почти ноль от оборота, — заявил генеральный директор компании «Инсис» Артем Черанёв. — Мы с 2010 года боремся с неадекватными запросами управляющих компаний и накопили гигантский опыт в этой области. Безусловно, каждая война имеет свою цену, но расходы на нее окупаются и десяти, и тридцатикратно. Сегодня Минкомсвязи пытается реализовать инициативу о недискриминационном доступе провайдеров в дом. Но речь нужно вести о другом — УК и ТСЖ вообще не должны брать с операторов деньги. Доставщики воды же не доплачивают собственникам жилья, не делают этого и курьеры, приносящие почту. Но телеком-компанию, приходящую оказать услугу, почему-то обязательно нужно обложить данью. Почему для того, чтобы провайдер зашел в дом, нужно согласие 2/3 владельцев квартир? Воду же привозят по одному звонку. Все усугубляется тем, что менедж­мент в большинстве УК (давайте называть вещи своими именами) — это бандиты из 90-х, исповедующие правовой нигилизм. И попытки законно отстаивать свои права наталкиваются зачастую на физическое противодействие, выливающееся в избиение монтажников или обрезание кабелей. И при этом руководители управляющих компаний искренне верят, что заставят нас уйти с рынка. Но мы недавно подняли статистику за 2012 год, когда накал борьбы с одной из УК достиг апогея. Наша абонентская база на ее территории увеличилась на 23%. При правильно организованной войне затраты на нее копеечные, а выгода — огромная. 

Одним из условий недискриминационного доступа в многоквартирные дома является внесение в СНиПы изменений, гарантирующих появление в зданиях инфраструктуры для телеком-оборудования (в себестоимости строительства это мизер).

Руководитель аналитической группы Reference Point Михаил Климарёв уверен, что экономить средства в перспективе можно будет только за счет реализации новых бизнес-моделей, предполагающих не тупое сокращение персонала и продавливание по цене подрядчиков, а увеличение эффективности цепочек поставщиков.

— Отрасль ждет уберизация (от Uber — сервиса для заказа такси) или, если хотите, алибабизация (от Alibaba — китайской витрины для продажи товаров), которая перевернет рынок с ног на голову, — уверен Михаил Климарёв. — Alibaba ничего не производит, но является одним из крупнейших интернет-продавцов, Uber — обладает крупнейшим в мире таксопарком, не имея в собственности ни одного автомобиля. То же будет и в телекоме. Он распадется на сотни небольших компаний, которые будут максимально эффективно работать в узкой нише. Процесс уже начался. Телеком-гиганты продают инфраструктуру третьим лицам, предоставляют ее нескольким игрокам, тем самым увеличивая отдачу. Новые сервисы внедряются на условиях revenue-sharing, подразделения выводятся в отдельные бизнесы и продают свои услуги не только материнской, но и другим компаниям. Общее в этих цепочках — разделение прибыли и/или зат­рат между несколькими участниками рынка. Иначе эффекта не будет. Конкуренция сегодня с уровня «кто громче о себе заявит и кто больше потратит» переходит на уровень «кто больше сэкономит». Когда этот переворот в мозгах произойдет у всех управленцев, тогда мы сможем сказать, что кризис в России кончился.

Ответ № 2. Создавать ценность

Давать больше за меньшие деньги, давать больше за те же деньги. Две эти мантры гуляют по телеком-рынку последние несколько лет, но в 2015 году операторы стали повторять их с завидной частотой. Вот и сейчас технический директор «Акадо-Екатеринбург» Андрей Щепин констатирует: «Все больше абонентов, например, хотят перейти на телевидение HD-формата, но желания платить за это дополнительно нет. В кризис все считают деньги и требуют хорошего качества услуг за минимальную цену».

Предельное насыщение многих сегментов заставило провайдеров повернуться лицом к абоненту, они поняли, что только при формировании лояльной базы можно удержать и в дальнейшем нарастить ARPU (доход с абонента в месяц). Осенью прош­лого года директор по маркетингу «ЭР-Телекома» Андрей Чазов признавался:

— Раньше операторы делали ставку на количество, что было оправдано, поскольку телеком-рынок пребывал в периоде формирования. Компании росли за счет новых подключений и не ориентировались на долгосрочные отношения. Теперь, когда индустрия затормозила, риторика сместилась в плоскость качества. Борьба идет за каждого абонента. Клиент в этой парадигме превращается в избалованного ребенка, вокруг которого вьются десятки операторов. Где здесь бизнес, мы пока сами не понимаем, но пытаемся его найти.

В поиске добавленной стоимости услуг находятся все операторы. И здесь на первый план выходит корпоративная религия. Отчетливо это демонстрирует пример глобального выбора «универсализация или специализации». Так, МТС крепко стоит на первой позиции.

— Мы верим в то, что клиент действительно хочет получить все от одного оператора, — говорит коммерческий директор по фиксированному бизнесу МТС на Урале Иван Яцко. — Поэтому, например, в конце 2015 года в B2C-секторе компания запустила единую гибридную платформу, объединяющую цифровое, спутниковое ТВ и мобильные сервисы. На наш взгляд, в будущем абоненту будет не важно, по каким каналам он подключается к сети, главное — получить качественную услугу в любом месте. С этой точки зрения конвергентность станет преимуществом. Мы уверены, что универсальность позволит нам дифференцироваться от других операторов.

«Мегафон» исповедует ту же религию, но только в корпоративном сегменте (на массовом рынке услуги фиксированной связи предоставляет его «дочка» Netbynet). «Мы однозначно верим в конвергенцию в секторе B2B, — констатирует директор по развитию корпоративного бизнеса уральского филиала компании “Мегафон” Евгений Иванов. — Допустим, мы оптимизировали клиенту тариф по мобильной связи, но вместе с тем он захотел, чтобы мы обслуживали его фиксированную телефонную станцию, предоставили ему серверы в дата-центре и подключили к защите от DDoS-атак. Оператор в этом случае превращается в единую точку входа. Могу сказать, что проникновение допуслуг в корпоративном сегменте в 2015 году у нас увеличилось в два раза.

Связь-услуга первой необходимости, поэтому провайдерам платить будут всегда.

Обратной позиции придерживается Эдуард Афонцев: «Разговоры о конвергенции мобильной и фиксированной связи, о продуктах, разработанных на ее основе, идут уже лет семь. Но тема так и не взлетела. Человеку все-таки хочется, чтобы компании специализировались на том, что у них лучше получается. Кроссовки — это Nike, а телефон — iPhone, и не наоборот».

Нам все же ближе позиция специализации. Парадигма «я все могу и должен делать сам» перспективной не выглядит (по крайней мере, от нее стараются отойти многие мировые телеком-игроки). Если вспомнить тезис об уберизации телекома, то вполне вероятно, что всем известные ныне операторы превратятся в некую витрину, «алибабу»: услуги продаются под единым брендом, но внутри — это отдельные компании, которые умеют договариваться с УК и ТСЖ, копать оптику в полях, строить вышки, обслуживать сети и т.д. Итог — резкий рост качества всех услуг и, соответственно, лояльности.

Ответ № 3. Осваивать новые технологии

С середины 2000-х до начала 2010-х, казалось, что телеком является одной из самых быстроменяющихся отраслей (поспорить с ним могла разве что родственная ИТ-индустрия). 3G, WiMax, Wi-Fi, FTTx, LTE, IPTV и прочие аббревиатуры то и дело взрывали повестку дня. Но в 2014-м рынок как будто замер. Операторы вяло рассказывали о расширении покрытия сетей четвертого поколения, увеличении абонентской базы IPTV, продолжении оптической стройки. Пребывая в этом меланхоличном состоянии, они проспали взрыв еще одной аббревиатуры — OTT. Сервисы, оказываемые поверх сети (Skype, WhatsApp, Viber, Telegram, Facebook Messenger, Netflix, ivi, Амедиатека и т.д.), зарабатывающие миллионы и не делящиеся прибылью с компанией, потратившей миллиарды, чтобы контент доходил до абонента, вызывали у телеком-провайдеров по меньшей мере раздражение. Согласно оценке J'son & Partners, в 2014 году российские сотовые компании из-за роста популярности мессенджеров потеряли примерно 2% дохода (или 15 — 20 млрд рублей). Часть аналитиков уже переименовали провайдеров во «всего лишь трубу». «Трубы» всерьез принялись обсуждать, как заставить OTT-операторов делиться, раздумывали, не зарезать ли им каналы (но потом было принято решение о технологической нейт­ральности и дискуссии прекратились).

Не найдя способов повлиять на OTT-компании, провайдеры сменили тактику и начали пытаться сами выходить на этот рынок. Активнее всего в данном направлении работала МТС. Сначала она заявила о внедрении технологии Rich Communication Suite, позволяющей обмениваться мгновенными сообщениями и файлами, организовывать видеоконференции. Затем последовал запуск сервиса «МТС ТВ» (130 телеканалов, а также библиотека видео по запросу, доступен на Smart TV, компьютерах, мобильных телефонах в сетях любых операторов) и приложения «МТС Connect» для звонков через интернет. В конце 2015-го Ростелеком заявил о старте проекта по продаже OTT-приставок, которые могут работать в сетях любых провайдеров и предоставляют сервисы, аналогичные IPTV.

По мнению Эдуарда Афонцева, серьезный потенциал развития операторского бизнеса заложен в развитии концепции «умного дома» (видеонаблюдение, управление светом и т.д.). Еще одна очевидная ниша, практически не освоенная отечественными операторами, но сулящая большие прибыли, — smart city. На Западе уже есть примеры частно-государственного партнерства, когда оператор вкладывается в диджитализацию муниципальной инфраструктуры, а возврат инвестиций осуществляется за счет средств, сэкономленных на потреблении ресурсов. Известны случаи, когда провайдер целиком выкупал или брал в долгосрочную аренду инфраструктурные объекты. До последнего времени на Урале о подобных проектах слышно не было. Однако в конце 2015-го Ростелеком заявил, что ведет переговоры сразу с несколькими городами о модернизации инфраструктуры.  

Ответ № 4. Не паниковать

— В СМИ то и дело возникают апокалиптические материалы, мол, рынок перенасыщен, улицы полны нищих голодающих людей, которым нечем заплатить за интернет. Чушь все это, — смеется Артем Черанёв. — Связь — услуга первой необходимости, телеком сродни наркоторговле, поэтому нам платить будут всегда. Вопрос лишь в том, как грамотно управлять своими расходами. Я совершенно уверен, что до сих пор не исчерпаны возможности экстенсивного роста. Кто-нибудь пытался оценить проникновение в тот или иной дом, а не оперировать общими цифрами по числу домохозяйств. Мы в свое время запустили программу и выявили все точки с недостаточной окупаемостью. При минимальных вложениях их можно вытолкнуть в положительную зону. И это очень хорошие деньги, учитывая, что на дополнительную инфраструктуру тратиться уже не надо. Потенциал расширения, безусловно, заложен и в допродажах услуг. Если абонент пользуется твоим интернетом, без лишних затрат его можно перевести на твое телевидение или телефонию, предложить ему допсервисы (антивирусы, игры и т.д.). 

Эдуард Афонцев добавляет: «Мы до сих пор на многих крышах видим старинные антенны, значит, есть еще люди, у которых не подключено кабельное ТВ».

Ситуацию, говорят проводные операторы, можно сравнить с байкой про профессора философии, который заполнял перед студентами сумку сначала шариками для пинг-понга, потом галькой, потом песком и в конце — залил пивом. И хоть история никоим образом не относится к насыщенности рынков, она провайдерам очень нравится. А ее финальную фразу «дело в том, что какой бы заполненной ни была ваша жизнь, всегда найдется место для кружки пива» они готовы трактовать как бесконечную возможность экстенсивного роста.

Сотовые компании тоже уверены, что возможности уже отработанных сервисов и технологий далеко не исчерпаны. По-прежнему растут data, M2M (обеспечивает связь между устройствами, используется, например, для мониторинга автотранспорта или параметров различных объектов и систем), спутниковое (на нем собирается активно играть МТС) и мобильное телевидение.

Дополнительные материалы: