О, спорт, ты…
Спортивный ритейл
На Урале запустили высокотехнологичный федеральный распределительный центр спортивных товаров. Динамичная бизнес-модель ритейлера развивается в условиях растущего конкурентного давления
Сеть «Спортмастер» расширяет присутствие: под Екатеринбургом на площади 78 тыс. кв. метров запущен в эксплуатацию инновационный распределительный центр класса А+ с высоким уровнем автоматизации и точности обработки больших объемов товаров. Это второй распредцентр сети в России по объемам (после московского — 120 тыс. кв. метров) и самый продвинутый по уровню оснащения и автоматизации. По производительности он сравним с лучшими логистическими хабами мира. Объем собственных вложений компании в масштабный инвестиционный проект составил 4,5 млрд рублей, из них более 1 млрд рублей потрачено на внедрение комплексных систем автоматизации (WMS-решение) и системы складской навигации.
— Это принципиально новый подход к развитию логистической инфраструктуры в регионе, — подчеркнул генеральный директор сети «Спортмастер» Леонид Страхов и заявил, что компания намерена в перспективе удвоить мощности хаба под Екатеринбургом.
…Рынок
— Леонид, почему вы выбрали Екатеринбург?
— У мегаполиса уникальное позиционирование с точки зрения логистики. Федеральный центр, расположенный здесь, может обеспечивать более 400 специализированных магазинов не только Урала, но и смежных регионов Казахстана, Поволжья и части Сибири. Решение о его создании — результат скрупулезной работы по оптимизации логистической инфраструктуры нашей компании. Распределительный центр очень мощный: производительность — 24 тыс. коробок в час, это более полумиллиона единиц в день, 20 млн единиц текущего объема хранения. Учитывая, что новый федеральный центр встроен во всю систему логистики, он может обеспечивать отгрузки более 100 млн единиц в год. Для города это новые компетенции, приток технологий для развития логистики оптово-розничной торговли.
— Торговля все больше уходит в онлайн, как «Спортмастер» тут действует?
— Мы видим большой потенциал развития онлайн-составляющей и реализуем омниканальную стратегию (предполагает тесную интеграцию всех типов взаимодействия — как удаленного, так и живого), работаем над настройкой нашего формата на рост омниканальной торговли, обеспечивая нашим клиентам так называемый бесшовный опыт. Клиент может как купить, так и сдать товар в разных каналах, получив необходимый уровень сервиса. Будущее за компаниями, которые в состоянии обеспечить эффективный баланс между он- и офлайн.
— Продуктовый ритейл угнетен низким потребительским спросом, что создает проблемы развития рынка в Уральском регионе. А как вы оцениваете ситуацию в спортивном ритейле?
— Спрос на спортивном рынке пережил сложный период в 2015, 2016, отчасти 2017-м годах: рост на сопоставимой базе тогда был не очень велик, 2 — 3%. Последние два-три года динамика бизнеса более положительная. На сегодняшний день квалифицированный спортивный бизнес, который мы представляем, демонстрирует рост на сопоставимой базе магазинов 7%. Регион очень спортивный, виден серьезный спрос, в частности, на инвентарную составляющую.
Сбалансированное поведение на рынке, гибкая логика покрытия, тесное взаимодействие с клиентом, качественный ассортимент ведущих брендов, настроенных на потребности нашего рынка, — это, собственно, и есть формула успеха
На продуктовом ритейле, видимо, сказывается чрезмерное развитие розничных сетей и явное увлечение большими форматами. В условиях активного расширения предложения магазинов «у дома» они просто оттягивают клиентов от больших локаций, гипермаркетов. Ну и отрицательно влияет высокий уровень взаимной конкуренции: магазины порой размещаются не просто в непосредственной близости, а рядом. Что, естественно, приводит к тому, что клиент перераспределяется. Все это угнетает игроков.
— Что стимулирует спрос на вашем рынке?
— Спортивный рынок меньше продуктового, столь плотного представления игроков на нем нет. Плюс «Спортмастеру» помогает то, что после 2015 года сеть провела кропотливую работу по настройке ассортиментной матрицы. Я бы даже сказал, фундаментальную работу, учитывая, что значительную долю товара мы закупаем за границей. Так вот, на сегодняшний день перестройка ассортиментной матрицы и увеличение доли производства в России позволяют ритейлеру устанавливать весьма конкурентные цены и предложение, на которые клиент реагирует, показывает это своим поведением. Например, мы производим в России более 45% инвентаря, который продаем.
— А доля собственного производства у вас какова?
— У нас нет своих фабрик, есть партнерство с рядом производителей. Например, инвестировали в создание инфраструктуры по сборке велосипедов: обеспечили партнеру финансирование, партнер развил компетенцию и сегодня в наших интересах собирает велосипеды из компонентов, значительная доля которых производится в России.
— Ваша доля внутреннего рынка?
— О рынке говорить сложно, потому что его зыбкие границы не определены, тут лучше цифрами не оперировать. Скажем так, доля значительна, мы ключевой игрок.
…Мода
— Вы растете быстрее рынка?
— В два раза.
— За счет чего?
— За счет конкурентного предложения клиенту. У нас реализуется сбалансированная мультиформатная стратегическая платформа. Портфель форматов позволяет качественно настраивать конкретные предложения для конкретной локации. Если мы при ограничении потенциала откроем магазинов больше, чем надо, будем иметь худшие результаты. Поэтому наша стратегия — подобрать оптимальный формат. Это первая составляющая.
Вторая — плотное взаимодействие с клиентом: программа лояльности охватывает более 30 млн участников. В городах нашего присутствия с населением свыше 100 тыс. человек в каждом клиентское поле более 96 млн человек. Это примерно 30 млн карт и 30 млн семей, то есть у «Спортмастера» там доступ примерно к 65 млн потребителей. Мы внимательно реагируем на потребности клиента и настраиваем на них свои предложения. Клиенты нам платят взаимностью.
Третья составляющая — мы принимаем самое непосредственное участие в создании для российских потребителей ассортимента с ведущими брендами, такими, например, как Columbia. Наши специалисты активно работают с этой компанией по настройке ассортимента на особенности российского потребления, вносят изменения в модельный ряд или, например, увеличивают объем утеплителя в изделиях. Сбалансированное поведение на рынке, гибкая логика покрытия, тесное взаимодействие с клиентом, качественный ассортимент ведущих брендов, настроенных на потребности нашего рынка, — это, собственно, и есть формула успеха.
У нас достаточно разумная модель покрытия рынка. Во-первых, мы умеем оценивать потенциал потребления. Во-вторых, программа лояльности позволяет нам понимать, каким образом сегодня генерируется доход из различных регионов. Зная разницу между нашим покрытием и потенциалом, мы не совершаем ошибок в принятии решений об открытии объектов. За всю нашу историю из пятисот магазинов ошибочных объектов было два или три по той причине, что были переоценены возможности торговых центров.
Модель, нацеленная на понимание того, как ведет себя клиент, в чем разница между текущим результатом и потенциалом потребления, дает ответ на вопрос, где конкретно открывать тот формат, который нужен. Ни больше, ни меньше.
Мы видим потенциал, которым располагаем для реализации программы развития. Но учитываем и то, что есть много внешних факторов, которые могут влиять на рынок и требовать от компании корректировки стратегии.
— И какие это факторы?
— Первый — уровень развития экономики, отсюда — рост реальных располагаемых доходов населения. К сожалению, в последние годы этот показатель не демонстрировал положительной динамики. Правда, динамика по регионам различается, мы надеемся на положительный тренд. Второй — это рост увлечения спортом, тут мы видим позитивную динамику благодаря целенаправленным усилиям, и со стороны государства в том числе. Мы способствуем реализации этого тренда, воплощая целый ряд программ. И это тоже дает хороший результат.
Третий — изменение стандарта потребления продукции, рост спортивного стиля. Вы видите, что сейчас меньшая доля женщин носит обувь на каблуке. В моде спортивный стиль, даже офисный костюм иной раз комбинируется со спортивной обувью. Этот тренд стимулирует потребление товаров, в том числе и у нас. Ряд экспертов уже рассматривает «Спортмастер» как игрока рынка не просто спортивного, а рынка одежды. Именно поэтому, когда мы говорим о долях рынка, важно определить его границы. В зависимости от этого цифры могут варьироваться в разы.
Итак, мы видим две точки роста: первая связана со спортивным стилем и вторая — с вовлечением в спорт. И настраиваем свои предложения для того, чтобы эти тренды подхватить. Так, чтобы удовлетворить потребности людей в более специализированном ассортименте для спорта, реализуем формат «Спортмастер-про»: есть магазины (правда, пока не в Уральском регионе) на 8 тыс. кв. метров, в которых представлены сто различных видов спорта, все ведущие бренды и все значимые категории товаров.
— Вам не мешают прямые конкуренты в регионах?
— Нет. Любой игрок — конкурент, но я считаю признаком непрофессионализма и некомпетентности жаловаться на конкурентов. Любая правильная бизнес-модель должна позволять развиваться в условиях растущего конкурентного давления. Это тест на зрелость. Если модель соответствует клиентским потребностям, она будет успешной вне зависимости от усилий конкурентов.
…Деньги
— Сколько стоит открыть магазин «Спортмастер»?
— Для ответа на этот вопрос нужно знать, каков формат магазина, какова его площадь, вложения будут только в объект или только в товар, объект приобретается в собственность или в аренду, а также многое другое. В зависимости от типа формата вложения варьируются от 20 до 30 тыс. рублей за кв. метр.
— Сколько магазинов планируете открыть в перспективе?
— Ответ на этот вопрос зависит от двух вещей: насколько динамичным будет развитие спортивного рынка и сегмента онлайн. Исходя из этого, будем принимать решения: в какой мере компании интересно расширять офлайн-представления, то есть физические магазины, и в какой — поддерживать потенциальный рост потребления ростом онлайн-коммуникаций в рамках омниканальной стратегии.
— Растет или падает средний чек?
— У нас нет динамики снижения среднего чека и стоимости товаров, но нет и динамики их роста, работаем стабильно.
— У «Спортмастера» средний ценовой сегмент или выше среднего?
— У нас золотая середина. Мы там, где спрос. Есть правильная формула успеха: надо делать бизнес там, где деньги. «Спортмастер» отличает высокий уровень прагматизма. Мы не машем флагами, не сорим красивыми фразами, мы просто думаем на несколько шагов вперед, пытаемся понять, что нужно клиенту, и делаем ему именно то предложение, в том ценовом диапазоне, который клиентом востребован.
Все помнят 2015 год, когда произошло изменение кросс-курсов валют. Огромное количество компаний попало в валютные ножницы. Потому что многие закупали в долларах, а продавали в рублях, возможности наращивать розничные цены у них были ограничены, соответственно произошло драматичное влияние на маржу. А «Спортмастер» еще в 2008 году принял решение о реализации программы перехода на прямые взаиморасчеты рубль — юань: значительную долю товаров приобретаем в Китае, и не за доллары, а за юани. Если вы посмотрите на кросс-курс юаня к доллару, то увидите, что юань ослабляется, рубль ведет себя более стабильно по отношению к юаню, это позволяет нам поддерживать нормальные конкурентные цены.