Драки за потребителя

Несырьевой экспорт

В условиях стагнации и жесткой конкуренции на традиционных рынках важно не только привлечь потребителей, но и удержать их, чтобы они были довольны и не уходили к конкурентам. Такую цель ставит себе промышленная группа АО «Ремтехкомплект»

Екатеринбургская промышленная группа «Ремтехкомплект», выигравшая в номинации «Микробизнес» конкурс «Лучший экспортер Свердловской области среди малого и среднего бизнеса-2017» (организаторы — свердловские областной фонд поддержки предпринимательства и министерство инвестиций и развития, АЦ «Эксперт» и журнал «Эксперт-Урал»), продолжает непрерывную географическую экспансию в регионы. С этим сопряжено решение множества вопросов: понять особенности местного рынка и ожидания клиентов от прихода компании в регион, суметь соответствовать этим ожиданиям. Необходимо выстраивать и отрабатывать оптимальные логистические цепочки поставок. Ремтехкомплект, решая все эти вопросы, должен еще и получить прибыль, стать номером один на рынках.

— Как правило, мы не влезаем в проекты со сроками окупаемости больше полутора-двух лет. В прошлом году запустили логистический центр в Саранске, в этом году, скорее всего, создадим региональный логистический центр в Новосибирске. Он обеспечит наших клиентов оперативной поставкой продукции и всем тем ассортиментом, который мы имеем, — рассказывает соучредитель и директор РТК Сергей Захаров.

— Сергей Геннадьевич, как стагнация сказывается на компании, на ваших рынках?

— Мы чувствительны к ней. Многие наши потребители на кризис реагируют моментально, что в итоге отражается и на нас. Резинотехнические изделия — это в значительной мере расходный материал для всевозможных ремонтов, с марта по сентябрь на поставки влияет еще и сезонность. Наличие в нашем пуле промышленных потребителей, которые делают плановые ремонты в течение всего года, чуть сглаживает нынешнюю картину снижения заказов. Первые полгода в минувшем 2017-м наша выручка выросла на 13%, затем этот жирок, к сожалению, подъели. Только в декабре вышли на рост, по году он составил 9,5%.

Компания — настоящий гигант в своей сфере. У гиганта должна быть прочная опора, которая позволит ему выстоять в любых экономических ситуациях и кризисах. Опора для Ремтехкомплекта — это прежде всего потребители, для которых мы создаем комфортные условия партнерства. Таких клиентов у компании уже более шести тысяч. Сегодня в условиях жесткой конкуренции важно помнить, что потребителей нужно не только привлечь, но и удержать, сделать так, чтобы они покупали больше, были довольны и не уходили к конкурентам. Такую цель ставит себе промышленная группа АО «Ремтехкомплект».

При этом мы учитываем, что рынок спроса подвержен географическому принципу распределения: клиент в Уральском регионе в основном работает с уральскими компаниями. Это как канцтовары закупать: никто не будет тащить манжету или рукав из Москвы. За счет того, что у нас в группе 17 филиалов по стране, какой-то из них чуть лучше месяц вытягивает, какой-то чуть хуже, а в среднем получается хорошо. Два филиала в Казахстане, например, в прошлом году показали прирост 70%. Компаниям, которые имеют только одну структурную единицу в одном городе, сложнее выживать. К тому же на разных отраслевых потребительских рынках ситуация разная: к счастью, машиностроение и оборонка работают, а мы уже года два-три выполняем заказы министерства обороны, осваиваем новые узкие ниши, в которые малые компании не полезут. Предприятия министерства обороны пусть не всегда быстро, но рассчитываются. Я полагаю, что легче выживать будут в этот период крупные. У нас есть опыт выживания: в 2008 — 2009 годах мы за три-четыре месяца просели на 45%, все процессы почти остановились. А потом стали бурно восстанавливаться, по итогам 2009 года даже продемонстрировали рост.

Как правило, открываем два-три филиала в год, также намерены двигаться и в дальнейшем. Постоянно мониторим рынок и смотрим: какая ситуация в Сибири, на Дальнем Востоке, есть ли необходимость, допустим, сейчас заходить в Белоруссию или нет. Принимаем решения непосредственно перед утверждением плана на следующий год в январе, определяем города по отчету служб продаж и маркетинга.

— Как полагаете: этот кризис затяжной?

— Я в 2015-м, когда он начался, коллегам в компании сказал: не стоит к происходящему относиться как к кратковременному кризису, это наша сегодняшняя действительность, и в ней надо искать решения, снижающие влияние макроэкономических факторов, выбирать агрессивную политику, закрывать конкурентов и прочее. И из года в год прирастать с учетом того, что рынок стоит, стагнирует.

— За счет чего произошел прирост в первом полугодии на 13%?

— Развивали новые филиалы, которые мы открыли в прошлом и в позапрошлом годах. Они набирают объемы, привлекают новых клиентов, которые становятся постоянными. Соответственно, это дает общий рост компании. Основные наши потребители — на рынках России и Казахстана. Провели в этом году оптимизацию всей структуры продаж, чтобы облегчить управляемость. Создали единую дирекцию по продажам, которая объединяет дивизионы по географическому принципу: Урал, Сибирь, Поволжье, Юг.

 Одним из важных критериев является поставка товаров быстро, точно и без ошибок. Обеспечить ее позволяет совокупность нескольких элементов. В Екатеринбурге находятся центральный офис Ремтехкомплекта и главный логистический центр, в нем постоянно имеется более 7 тыс. товаров, и это далеко не предел возможностей. Быструю и качественную работу с таким огромным ассортиментом позволяет осуществлять система автоматизации складского управления — WMS, благодаря которой каждая единица товара имеет конкретную прописку на складе, и любой сотрудник с помощью сканера в считанные минуты находит необходимую позицию. Никаких хождений между складскими рядами и перекрикиваний между сотрудниками: «А куда мы это положили?! Кто тут это оставил?». Всё максимально быстро и четко. Введение системы WMS позволило сократить количество ошибок более чем на 50%, повысило производительность сотрудников и процент выполнения заказов.

Помимо обслуживания текущих клиентов, логистические центры выполняют и еще одну функцию — снабжают продукцией склады в 16 городах. Благодаря этому клиенту не приходится томиться в ожидании поставок несколько недель, а иногда и месяцев из-за того, что он находится далеко от Екатеринбурга и никто не хочет везти ему маленький заказ. Логистический центр производит регулярные отгрузки в филиалы, и это обеспечивает высокую скорость доставки необходимой продукции. В конце года запустили еще один крупный логистический центр — в Саранске. Как распредцентр он займется поставками, сбором, хранением продукции, обеспечением близлежащих филиалов и клиентов в Поволжье. Аналогичную функцию будет выполнять логистический центр в Новосибирске, открытие которого запланировано на текущий год. Таким образом, постепенно создаем логистическую сеть, которая позволит любому клиенту получить товар в нужном объеме и в оптимальные сроки.

Демонстрировать в этом году динамичный рост компании помогало и то, что мы создали в АО «Ремтехкомплект» единый тендерный центр. Он отслеживает все тендерные площадки, а их у нас больше сотни, и контролирует то, как мы везде заявляемся, чтобы в дальнейшем мы понимали, с какой ценой мы не прошли или с каким товаром. Благодаря этому центру существует возможность выполнять государственные заказы, заказы для министерства обороны и корпораций, которые хотят получать оптимальные цены и условия работы. В целом создание выделенного тендерного центра позволило повысить качество и охват тендеров, исчезла необходимость для менеджеров по продажам совмещать несколько функций и появилась возможность направить все силы на обслуживание клиентов и продажу.

— Что в итоге динамичного роста вы хотите получить? Какой видите компанию в перспективе?

— Стать номером один на рынке Российской Федерации — это ближайшая перспектива. Планируем выйти на 1,5 млрд рублей выручки к концу 2019 года. Ежегодно мы утверждаем план мероприятий на следующий год и основные показатели компании доводим до всех сотрудников компании: что будем делать, куда инвестировать. Как правило, это собственные, оборотные средства.

— Заемными деньгами не пользуетесь?

— Только краткосрочными. Последнее, для чего мы брали кредит 40 млн рублей, — оборудовали логистический центр.

— Кто ваши прямые конкуренты?

— Заводы-производители. Но специфика в том, что ни один завод в России не делает всех видов продукции, представленной у нас на складах, — 18% необходимого потребителю закупаем за рубежом. Есть десять торговых компаний в России, которые мы считаем конкурентами и которые не позволяют сидеть сложа руки, заставляют выдумывать новые программы клиентоориентированности продаж и все прочее. Это делает нас сильнее и позволяет расти дальше.

АО «Ремтехкомплект» работает по прямым контрактам с 27 крупными заводами. Но не всегда поставщики могут обеспечить должное качество, необходимое для удовлетворения потребностей клиентов. Для таких случаев мы пошли по принципу: «Хочешь сделать хорошо — делай сам!» и настроили не просто поставку товаров, но и собственное производство. На данный момент группа компаний выпускает собственные РВД под маркой UNIVIS, ремни Toguro, а также литьевые изделия и уплотнения из полиуретана, помимо этого осуществляет услуги по обжиму и ремонту РВД и стыковке ПВХ-лент.

Такой шаг позволил самостоятельно осуществлять контроль над качеством выпускаемой продукции, снизить риск брака и обеспечить прямые бесперебойные поставки самых популярных групп товаров. Также наличие собственного производства позволяет гибко регулировать ценовую политику и оперативно реагировать на запросы рынка.

— Ожидаете роста емкости рынка?

— В ближайшем году российского — точно нет. Надеемся только на выход на новые рынки, в частности, стран СНГ.

— Что препятствует развитию рынка РТИ?

— В начале года цены на каучук взлетели на 30% из-за того, что в Китае закрылись заводы, и наши российские производители весь каучук отправили на экспорт. Многие производители РТИ вынужденно закупили продукцию по высоким ценам. Затем китайские заводы заработали, и цены на каучук снизились... Такая нестабильность отрицательно влияет на рынок.

Другой фактор — отсутствие денег в реальном секторе экономики — негативно влияет не только на рынок РТИ, но и на рынки других поставщиков. Заемные средства стали доступнее, по крайней мере, банки снизили ставки, мы можем кредитоваться в размере 10,5% годовых. С одной стороны, это хорошо, но с другой, если бы были действительно доступными заемные средства для таких секторов экономики, как строительство, те же ипотечные программы были бы дешевле, это привело бы в движение все прочие отрасли. Мы это чувствуем. Если бы государство больше инвестировало в предприятия России, субсидировало, разрабатывало программы развития экономики, а не только поддерживало госмонополии, то средний и малый бизнес чувствовал бы себя живее, в итоге потребление расходных материалов на рынке РТИ тоже бы увеличивалось.

Еще один фактор: немало крупных и средних отечественных предприятий успели прикупить импортное оборудование. На сегодняшний день, когда цены из-за курса евро/доллара высоки, многие ищут импортозамещение здесь, в России. И мы под это дело развиваем здесь несколько направлений, которые доказали свою жизнеспособность. Но ту часть нашей продукции, которая годится для экспорта, мы, как правило, поставляем только в страны СНГ, где уровень производства РТИ еще ниже, чем в России. А претендовать на поставки в дальнее зарубежье наша продукция пока не может. Мировые законодатели мод производства оборудования для РТИ — это европейские, американские, азиатские компании. В России машиностроение очень слабо развито. Заводам приходится покупать дорогие машины, оборудование за рубежом.

— Какие серьезные риски для компании вы видите в ближней перспективе, как подстраховать бизнес?

— Постоянно ведем оценку рисков. Отдельно макроэкономических, которые влияют достаточно сильно. Если мы понимаем, что чего-то на следующий год не стоит планировать, то и не планируем, исходим из реального или пессимистического плана развития, чтобы не наделать долгов, избежать крупных расходов.

На рынке сейчас высоки риски закрытия, банкротства компаний. Очень часто промышленные предприятия, даже крупные, которые входят в холдинги, попадают в такую ситуацию. За последний год 20 — 30 компаний, наших постоянных клиентов, вступили в стадию банкротства, конкурсного управления и прочего. Риски невозврата возникают сразу, как только отгружаешь с отсрочкой, а у этого есть свои причины. Как правило, это наше желание помочь производственным предприятиям в условиях отсутствия у заказчика необходимого количества оборотных средств для предоплаты. Для многих остановить производство — это потеря репутации, контрактов, вот и приходится всегда держать руку на пульсе потребителей, которые не способны своевременно рассчитываться.

Иначе дорога в суды, и даже если мы добились через суд, что предприятию, не оплатившему нашу продукцию в срок, насчитали пени, штрафы, и у нас исполнительный лист на руках, это еще ничего не значит. Мы должны будем сами, подключая многие филиалы, найти расчетные счета, вообще любые счета, где есть деньги предприятия, чтобы востребовать, получить по исполнительному листу причитающиеся нам средства.
 
— Каким вы видите 2018 год для компании? Какие ключевые проекты в портфеле?

— Помимо глобального продолжения географической экспансии запускаем и совершенно новый проект — разрабатываем модель управления дебиторской задолженностью в рамках реагирования на риски. Тема, как я уже сказал, актуальна на рынке. Еще один суперпроект, в котором будут участвовать много специалистов и наших внутренних, и заводов-поставщиков, — создание обучающего продукта для роста компетенций сотрудников. Большинство тех, кто на сегодняшний момент занимает руководящие и управленческие позиции, выросли внутри компании, прошли путь от менеджеров по продажам до руководителей, топовых специалистов, и теперь самостоятельно разрабатывают и внедряют проекты. Мне больше импонирует, когда мы из своего сотрудника выращиваем руководителя. Открывая новое подразделение, спрашиваем: «Есть такие, кто хотел бы попробовать себя в качестве руководителя?» Это другой контракт, другой уровень дохода, другая ответственность.

Наработан и другой опыт, когда привлекаем со стороны людей, готовых как можно скорее втягиваться в дела. Мы всегда в поисках чего-то нового, чего на рынке до нас никто не делал. Это у нас в крови: если мы видим, что где-то что-то можно автоматизировать, минимизировать, берем и делаем в отдельном филиале, экспериментируем, а если хорошо получилось, потом транслируем на все подразделения.

— Чем мотивирован ваш линейный менеджмент? Тот самый, который кует успех?
 
— Каждый сотрудник, показывая результаты, может двигаться вверх по окладной лестнице. Мы проводим ежегодно аттестацию, выявляя срез знаний, оценивая результативность. То есть двигаем по окладу, разрабатываем индивидуальные и ключевые показатели эффективности у всех, начиная с грузчика и заканчивая генеральным директором. Отработавшему больше полугода сотруднику мы компенсируем занятия спортом, расходы на транспорт, если он использует собственный бензин, оплачиваем телефонную связь для нужд компании. Плюс есть нематериальная мотивация. Имидж, репутация для нас — не пустые слова. Ежедневным соблюдением правил внутри компании мы привлекаем и удерживаем сотрудников.

Рецептов успеха немало. Ремтехкомплекту благодаря большому опыту, новым технологиям, профессиональным сотрудникам, знанию рынка и потребностей клиентов удается уже 16 лет стабильно продвигаться вверх. Соответствовать ожиданиям наших покупателей, предоставлять действительно качественный продукт и сервис нам помогает правило — «Клиент» пишется с большой буквы.    

Справка: