Cначала ценности, потом деньги

Академический фандрайзинг

Российские университеты осваивают западный опыт привлечения пожертвований. Научились работать с донорами — понимать и учитывать их интересы — пока единицы

Поддержка образования и просвещения стала самой популярной для частных и корпоративных фондов, фондов целевого капитала. Таковы данные доклада Форума доноров (ФД), представленные в конце прошлого года на международном форуме «Академический фандрайзинг», прошедшем в Уральском федеральном университете. Именно на развитие высшей школы тратятся основные средства доноров. Это значит, что представления о важности поддержки высшего образования в обществе довольно устойчивы. Как их капитализировать? Как привлечь средства в конкретный вуз?

Позвони альма-маме

Наиболее развита система эндаумента в США: в этой стране она имеет вековые традиции. Общая сумма средств, накоп­ленная в фондах 832 американских колледжей и университетов, в 2014 году перевалила за 516 млрд долларов. Эндаумент-фонды формируют до 30 — 35% бюджетов ведущих американских университетов — Йеля, Принстона, Гарварда, Стэнфорда. Наиболее крупный фонд у Гарварда: около 30 млрд долларов. У Йеля — примерно 20 миллиардов, Стэнфорд и Принстон ему почти не уступают.

В Европе крупнейший эндаумент в Кембридже — около 5 млрд евро. У вечного конкурента Оксфорда меньше на миллиард. В Европе именно правительства традиционно более охотно спонсировали образовательные эндаументы, в США же сложилась традиция привлечения средств от частных инвесторов, в совокупности располагающих большими свободными деньгами, чем власти.

— Половина системы образования США финансируется частными лицами, в основном это выпускники университетов, — рассказывает директор Bob Burdenski Annual Giving (США) Роберт Бурденски. — Например, мэр Нью-Йорка Майкл Блумберг пожертвовал университету Джона Хопкинса (Балтимор, штат Мэриленд), в котором учился, в общей сложности около 1 млрд долларов, став крупнейшим донором за всю историю вуза. Первые деньги он перечислил на счет университета еще в 1965 году, вскоре после того, как завершил обучение. Очень важно формировать сообщества выпускников и пропагандировать идею поддержки учебных заведений. Принстонскому университету это удалось: выпускники ежегодно перечисляют ему около 60 млн долларов. Две трети его бывших студентов задействованы в поддержке альма-матер. Если вы гордитесь своим университетом, вы будете помогать ему развиваться. Эта идея работает не только в США. Вузы в Китае и Канаде тоже вдохновляют людей на пожертвования. Блумберг — вершина пирамиды, которую мы пытаемся построить на взаимоотношениях с аудиторией. Ее основание — студенты, которым нужно прививать культуру пожертвований. Они часть большой семьи и великих традиций.

В современной России практика организации вузовских эндаументов (фондов целевых капиталов, наполняемых преимущественно за счет благотворительных пожертвований выпускников и неравнодушных компаний) начала формироваться девять лет назад: в конце 2006 года был принят закон «О порядке формирования и использования целевого капитала некоммерческих организаций». В 2007 году было зарегистрировано 11 эндаументов, в основном в интересах крупных вузов Москвы, Санкт-Петербурга, Новосибирска. Сейчас количество фондов целевых капиталов в России, по данным ФД, превысило 130 (больше 70% из них работают на поддержку образования), а их совокупный объем достиг 25 млрд рублей. Из них более 9 миллиардов аккумулируются в университетах. Крупными собственниками целевых капиталов в России являются фонды МГИМО, Сколковского института науки и технологий, Европейского университета в Санкт-Петербурге, Санкт-Петербургского госуниверситета, Финансового университета.

Фонд развития МГИМО — первый, созданный в России, — существует с 28 марта 2007 года. Известные выпускники этого учебного заведения — Владимир Потанин и Алишер Усманов — внесли в фонд по 125 млн рублей, сформировав крупный капитал еще на начальном этапе (для открытия эндаумента необходимо 3 млн руб­лей). В 2015 году среди двухсот российских миллиардеров, вошедших в список Forbes, насчитывалось двадцать дарителей фонда МГИМО. Сейчас его капитал приближается к 1,5 млрд рублей.

— В дореволюционной России один из основоположников МГИМО — Лазаревский институт восточных языков — финансировался полностью за счет частных средств, а именно «вечного фонда», заложенного армянским купцом и меценатом Екимом Лазаревым и обеспечивающим прирост капитала за счет процентов от векселей и прибыли от доходных домов, — рассказывает директор эндаумент-фонда МГИМО Марина Петрова. — Каждый год попечители утверждали бюджет. На эти деньги издавались учебники, осуществлялись исследования, а ученики получали возможность ездить во время летних каникул на стажировки в Персию и Османскую империю.

В начале прошлого столетия пятая часть расходов на высшее образование покрывалась за счет частных пожертвований. Сотни тысяч рублей перечислялись на стипендиальные программы. Так что академический фандрайзинг не является абсолютно новым для страны явлением — культура донорства была развита в дореволюционной России. Поэтому важно не только перенимать опыт ведущих зарубежных университетов, но и восстанавливать российские традиции.

Глава Martin Kaufman Philanthropy (США) Мартин Кауфман убежден, что российской системе высшего образования не придется начинать с нуля:

— С помощью своего состояния Владимир Потанин начал восстанавливать существовавшие традиции меценатства, канувшие в лету в советский период. Нужно возродить то, что начал делать в конце 90-х. Главным образом, университету нужно понять, как привлечь благотворителей из среды выпускников, сохранить их связь с вузом.

— Россия действительно возрождает традиции благотворительности, и это касается системы образования, — соглашается с трендом проректор МИСиС Тимоти Эдвард О’Коннор. — Самое главное здесь — создание системы поддержки университета. Выпускники должны ощущать причастность к судьбе вуза.

— Вы не можете ограничиваться только выпускниками. Нужно искать других заинтересованных участников, — объяснял российским коллегам Мартин Кауфман. — Есть компании, которые поддерживают исследовательские работы, есть семейные фонды, выделяющие гранты. Существует огромное количество различных типов доноров, готовых вносить пожертвования в российскую высшую школу. С ними по-разному нужно работать. Крупные пожертвования, это от 14 до 140 тыс. долларов, если мы, например, говорим о британских университетах, требуют изрядного терпения. Это длительный процесс. Нужно провести несколько встреч, иметь в портфолио множество ярких и интересных проектов. Самые долгие переговоры, в которых я принимал участие, заняли два года. Но в итоге мы получили несколько миллионов фунтов. И это нормально. Ведь вы же до свадьбы ухаживаете за невестой, а не сразу после знакомства ведете ее в церковь.

Проблема живого собственника

— Принципы успешной работы зарубежных эндаументов — это классика, но в России есть особенности, касающиеся корпоративных фондов и частных пожертвований, — подчеркивает председатель правления благотворительного фонда «Система» Елена Чернышкова. — Многие успешные фандрайзинговые проекты осуществляются с привлечением административного ресурса — это такая национальная особенность. Среди попечителей обязательно должен быть влиятельный чиновник, который помогает привлекать крупные пожертвования. К сожалению, в России не всегда соблюдаются договоренности. Нам тяжелее превратить обещания в конкретные поступления на счет. Нужно прилагать усилия, чтобы держать в ведении благотворителя: куда пошли его деньги, насколько это вам помогло.

— Специфика действительно есть, — развивает мысль генеральный директор «СКБ Контур» Дмитрий Мраморов. — Во-первых, в России мало капитала как такового. Во-вторых, люди, которые эти деньги заработали, привыкли сами контролировать финансовые потоки. В-третьих, основные пожертвования делают компании, а не частные лица. Исходя из этого, важно не только учитывать задачи партнеров, но и выстраивать доверительные отношения. Опыт сотрудничества «СКБ Контур» с УрФУ, а мы вместе работаем с 1997 года (подробнее см. «Stairway to heaven»), показывает, что симбиоз университета и компании — это реальность. Нам все лучше и лучше удается понимать психологию и задачи друг друга.

Взаимоотношения доноров и фандрайзеров становятся креативнее: ежа Энди — символ эндаумента УрФУ — партнеры, выпускники, сотрудники вуза и студенты передают, делая взносы в фонд, из рук в руки

— У нас нет так называемого старого капитала, которому больше ста лет: многие собственники живы и здоровы, руководят бизнесом. В английском языке есть даже такая идиома «проблема живого собственника», — говорит Елена Чернышкова. — Например, у основателя фонда «Династия» Дмитрия Зимина регулярно возникали идеи, которые выходили за рамки стратегии, о которой мы с ним договорились. Чтобы этот деструктив сделать конструктивом, с точки зрения управления фондом, у нас был личный резерв учредителей в фонде — около 10% от бюджета. Система благотворительных фондов еще формируется, несмотря на то, что ей больше 20 лет, появляются новые собственники. Кто-то готов заниматься благотворительностью, но не готов создавать фонд. Для человека, который ищет деньги, это большое преимущество: вы можете вовлечь донора в свою деятельность еще до того, как у него сложились приоритеты. В этом смысле Россия отличается от Америки и Европы.

Эндаумент как инструмент сотрудничества университетов с бизнес-сообществом по-прежнему непривычен для России, признают эксперты. Причина — донора воспринимают исключительно как источник денег.

— Для университетов, некоммерческих проектов часто неважно, что представляет собой донор, им важны только те самые деньги, — делится наблюдениями Елена Чернышкова. — Люди, которые хотят их получить, не думают, как именно донор принимает решения, какова его миссия. Они не разделяют его ценности, они навязывают свои.

— Говорить нужно не только о деньгах, но и о совместном достижении общих целей, — соглашается Тимоти Эдвард О’Коннор. — Работа в области фандрайзинга — искусство, которому надо учиться. Важно креативно, нестандартно мыслить. И мыслить глобально: часто люди готовы дать больше средств, но они не получают серьезных предложений.

Качество предложений и уровень запросов на благотворительную поддержку образовательных проектов могут быть не очень высокого качества — это подтвердили и другие участники дискуссии: «Парт­неры хотят, чтобы им предлагали интересные проекты, соответствующие их сфере деятельности, а не просили деньги на абстрактные программы».

Фандрайзинг как исследовательская работа

— Для бизнесмена нет ничего более скучного, чем целевой капитал. Это и звучит-то тоскливо. Поэтому начинать взаимоотношения с донорами нужно с конкретных проектов, лучше небольших, чтобы они почувствовали вкус сотрудничества с вами, — делится опытом Елена Чернышкова. — Это долгая история. И нет никаких ограничений по времени. Сколько понадобится, столько вы и будете встречаться, предлагать варианты. Ни в коем случае не перегружайте потенциального донора запросами по деньгам. Вам нужно, чтобы он о вас помнил. Зовите его на лекции, мероприятия, покажите, что вам он интересен не только деньгами. В России, если человек приглашается в попечительский совет, почему-то априори предполагается, что он должен прийти вместе с капиталом. Но эти люди представляют ценность для нас не только потому, что у них есть состояние: они очень умны и образованны. Фандрайзинг — это исследовательская работа. Вы должны понимать систему ценностей того человека, с которым общаетесь. Иначе полноценный диалог не состоится.

Привлечение пожертвований в эндаумент представляет собой «продажу» идеи, концепции, целевой программы университета потенциальным донорам

— Это касается и работы с фондами, которые распределяют гранты, — продолжила тему председатель Совета ФД, генеральный директор Фонда Потанина Оксана Орачева. — У каждого фонда есть свои правила. Наиболее популярные механизмы, которые они используют для распределения средств, — это конкурсы. Если вы хотите, чтобы проект поддержали, а в фонде действуют исключительно конкурсные механизмы, то бесполезно к нему обращаться без конкурсов, потому что вы получите стопроцентный отказ, да еще и создадите себе репутацию людей, которые не вникли в суть работы грантодающей организации. И еще важно понимать, что у каждого фонда есть свои жизненные циклы. Его приоритеты могут меняться, любая программа, которую проводит фонд, российский или зарубежный, конечна. Полагать, что вы всегда будете получать деньги по одной и той же программе, недальновидно. Изменения неизбежны, надо думать, как вы можете вписаться в новую картину мира, в каких еще проектах можете участвовать.

— Еще на начальном этапе создания эндаумента нужно думать о том, какой у вас будет продукт и как вы будете его продавать, — советует Марина Петрова. — На стратегию развития фонда нужно смотреть глазами бизнес-сообщества. Что мы можем дать бизнесу? У нас есть ресурсы, которые мы можем предложить. Компании уже недостаточно просто разместить свой логотип на сайте или развесить объявления о стажировках. Нужны проекты — кобрендинговые мероприятия, подразумевающие совместную организацию или проведение мероприятия компании на площадке университета, позиционирование в среде выпускников, включающее рекламу на сайте, рассылку, промостенды на мероприятиях, помощь в подготовке кадров, разработку образовательных программ для сотрудников компании, совместные научные исследования. В фандрайзинге должны быть профессиональные управленцы и в сфере менеджмента, и в сфере маркетинга, они должны хорошо разбираться в структуре университета, его проблемах и понимать его преимущества.

— Проекты должны быть настолько интересны, чтобы от участия в них невозможно было отказаться, — убеждена глава фонда МГИМО. — Когда состоялся масштабный проект — 70-летие МГИМО, отношение к фонду изменили сразу нескольких выпускников — крупных бизнесменов, которым мы семь лет безответно отправляли письма. После того, как они увидели это мероприятие по федеральному телеканалу в Кремле, сами стали звонить: почему вы нас не пригласили. Сейчас внимательнее к нам относятся. Есть и другой пример грамотно разработанных проектов. Наш выпускник возглавляет компанию, но не захотел поддерживать вуз. Тогда я пришла не к собственнику, а в маркетинговый отдел корпорации. В итоге мы сотрудничаем, потому что им это выгодно для решения своих задач, а не потому что их руководитель закончил МГИМО.

В российских вузах пока недооценивают потенциал выпускников. Это — не только деньги, это бренд вуза, лоббирование его интересов, партнерство, трудоустройство

Грамотно организованный фандрайзинг способен не только материально поддержать вуз, но и вызвать к жизни новые университетские традиции. Об этом говорит опыт работы эндаумент-фонда УрФУ. Проректор УрФУ по экономике и стратегическому развитию Даниил Сандлер рассказал о проекте «Лучшие преподаватели УрФУ глазами студентов»:

— Это был политически очень сложный проект, когда формировалась новая традиция. Далеко не все члены нашей команды были готовы признать за студентами право выбирать достойных преподавателей, да еще по своим правилам. Если бы не было поддержки эндаумента, возможно, эта традиция не сложилась бы. Другая ежегодная традиция — торжественное вручение дипломов. Университет практически не вкладывается в это дорогостоящее мероприятие — это делает эндаумент-фонд. Мы делаем акцент на том, чтобы создать финансовый и проектный поток, активно вовлекаем людей. 56 млн рублей, которые мы собрали в эндаумент — результат участия почти 5 тыс. человек. Вероятно, можно было сделать это проще, но мы уверены, что именно вовлечение широкого сообщества в работу фонда целевого капитала — правильный путь.

— Только когда эндаумент-фонд сможет создать вокруг себя мощную среду участия и поддержки в его проектах, будет решаться его ключевая задача — продвижение университета, — поставил точку в дискуссии генеральный директор CASE Europe Джон Миддлтон. — В вузах США этой цели подчинена работа всей университетской команды. Ректор, например, уделяет работе с выпускниками и фандрайзингу до 75% своего времени.

Умение привлекать внебюджетные средства отечественным вузам крайне необходимо именно в нынешних реалиях, когда перед высшей школой стоит задача укреп­ления финансовой самостоятельности. В лидерах будут те, кому удастся сочетать программу развития университета с эффективной фандрайзинговой стратегией, ключевое место в которой будет уделено работе с выпускниками.

Дополнительные материалы: