Дестинация без прокрастинации

Сфера гостеприимства

Есть только один способ не проиграть в кризис: каждый день становиться лучше, чем ты был вчера

В декабре отель angelo by Vienna House Екатеринбург (именно так — с маленькой буквы «a») получил премию «Уральская звезда» как лучший бизнес-отель категории четыре звезды в Свердловской области. И не в первый раз. Но самая весомая награда, утверждает Ольга Акимова, управляющий директор angelo by Vienna House Екатеринбург и Лайнер Аэропорт-Отель Екатеринбург, получена в 2014 году — лучший бизнес-отель категории четыре звезды в России по версии «Russian Hospitality Awards». 2014-й стал фееричным годом триумфа angelo: удавалось абсолютно все.

Награды наградами, а с прошлого года новые экономические реалии заставляют и лидера рынка адаптироваться к переменам, испытывают на прочность. «Пробуем разное, ориентируясь на повышение операционной эффективности отеля», — отмечает Ольга Акимова.

Зависли в стагнации

— Никого не сокращали?

— Текучесть персонала сама по себе высока в сфере гостеприимства. В гостиничном бизнесе, в сервисе долго может работать только человек, который любит то, что он делает, и глобально не ненавидит людей. Это базис. Невозможно научить человека улыбаться искренне. При таком естественном выбывании мы перераспределили, видоизменили некоторые бизнес-процессы, чтобы сохранить высокое качество услуги. Ни один менеджер, который выдает эффективные результаты, не пострадал. Для меня как операциониста это основное, что удалось в прошлом году.

— Что происходит на рынке? Какова ситуация в конгрессном сегменте?

— Мы стагнируем, работаем на уровне прошлого года. Хорошо, что не падаем. Это неплохо, но все равно не рост. А другие падают — рынок Екатеринбурга упал.

— Насколько снизилась загрузка?

— На 9 — 11% в среднем по рынку к 2014 году. Это много. Мы прогнозируем загрузку на уровне прошлого года, январь — февраль так и прошли. Валово-операционная прибыль angelo в 2015 году упала на 5 — 7% по сравнению с 2014 годом. При этом расходы увеличились минимум на 7%. Нам очень сложно, потому что мы — иностранный бренд, завязаны на курс евро. Соответственно, затраты растут, но стандарты бренда, продукта обязывают поддерживать качество. Если посуда — то Villeroy, она очень дорогая, блюдечко — 10 евро. И так хорошо бьется… Мы с гостей не берем за бой посуды.

Поставщики наших ресторанов связаны санкциями. Пришлось менять в прошлом году продуктовый набор. Теперь отталкиваемся от конкретного нового продукта: что стандарт позволяет, то покупаем, и меню затачиваем. Это каждодневная работа руководителей службы снабжения, шеф-повара. Потребителю она не видна.

Среднеотпускной тариф (average daily rate) в нашем отеле остался на прежнем уровне. Есть такой отчет — Smith Travel Report, куда входят основные игроки, международные бренды. Там мы видим, кто на каком месте. Наша позиция по среднеотпускному тарифу стабильно высокая: первое и второе место.

По загрузке хорошо держим марку. А основной показатель — доходность на один номер — упал у всех, я имею в виду екатеринбургский рынок. Ведь конкуренция выросла в связи с тем, что снизился поток, спрос. Международный сегмент схлопнулся сильно, конгрессная деятельность тоже сжалась. Соответственно, потери большие. Бизнес сейчас на конгрессах экономит, переходит на скайп, на видеоконференц-связь и прочее.

Потом, посмотрим правде в глаза: мы еще Свердловскую область, Екатеринбург не раскачали как туристическую дестинацию. С чего к нам туристы поедут? Это дальняя перспектива, нужно развивать туристические ресурсы. Мы не можем пока соревноваться, например, с Казанью, у которой масса достопримечательностей, хороший культурологический базис, туристическая инфраструктура развита. Как итог — отели не просто забронировать. Они хорошо зарабатывают на туризме. Мы пока только индустриальный центр и, я думаю, останемся им надолго.

— Большинство игроков падает, а вы хотя бы стагнируете. Благодаря чему?

— Делаем новые продукты. Наверное, основное, чему меня научили бизнес-тренеры: в привычном увидеть новое. Команда периодически приходит к какому-то выгоранию. Достигли многого, но в любом жизненном цикле после насыщения идет спад. И в этот период очень важно запускать новую линейку продуктов.

Например, начали работать как ивент-маркетинговое агентство: для наших заказчиков сами придумываем мероприятия нового формата. Допустим, в пакете с конгрессом или конференцией у нас покупают популярный нынче квест. Я всегда любила маркетинг и умею делать мероприятия, для меня это драйв. И это одна из моих функциональных обязанностей в отеле — заниматься маркетингом, не только продажами и операционной деятельностью.

Придумываем массу фишек для проведения мероприятия. Клиенту говорим: полностью все сделаем, от и до, и денег за это не возьмем. Это наш ресурс в данный момент. Примеры новых форматов: stand-up party, кулинарный поединок, корпоративный флеш-моб, танцевальный фитнес-класс и прочие. Мы сначала обкатываем это сами, организовываем мероприятие для горожан, для наших корпоративных заказчиков — продвигаем нашу площадку как возможность увеличения продаж их продукта. Это основное направление, которое мы запустили в середине прошлого года.

Отличает наш отель на рынке то, что мы не болеем звездной болезнью, не боимся делать любую работу. Не говорим, что бренд обязывает поступать только так и не иначе, что у нас только такое пакетное предложение. Для каждого заказчика все сделаем индивидуально. Наши пакеты меняем на раз, очень быстро. В течение трех часов заказчик может полностью получить всю концепцию. Конкуренты не дремлют, копируют. Мы не возражаем.

В чем сила, бренд?

— Чем два ваших отеля отличаются друг от друга?

— angelo — это конгресс-отель, сегмент делового туризма, международный бренд, а «Лайнер» — классический аэропорт-отель, сегмент эконом для транзитных и бизнес —  для авиапассажиров, которые останавливаются на несколько часов передохнуть между полетами, плюс для экипажей. Поскольку объекты находятся под управлением одной команды, можем предложить разного рода продукты разным группам потребителей. Гости, прибывшие в базовый конгресс-отель на большие мероприятия, по желанию могут проживать и в «Лайнере».

— Перехватывающая площадка?

— Да. Можем удовлетворить потребности разных групп потребителей. Это отличная тема на рынке.

— Какова концепция angelo?

— Это не только услуги проживания, это прежде всего конгресс-площадка как один из основных центров дохода, организация мероприятий большого масштаба. Бренд angelo by Vienna House Екатеринбург — мы одна семья, включающая множество отелей: у нас общие ценности, мы действуем реалистично, всегда ищем новые пути, проявляя усердие и изысканный вкус в работе. Если совсем коротко, концепт бренда сети: отель становится вашим домом.

Гостиничный бизнес — не менее сложный, чем сталепромышленный. И управлять им нужно профессионально

Когда берем на работу сотрудников, я сама отсматриваю тех, кому работать в контактной зоне, чтобы понять, насколько человек годен. Всегда спрашиваю: гостей дома принимаете? Это мое глубокое убеждение — культура принимать гостей идет из семьи. Меня так воспитали — гость должен уйти с каким-то подарком. Даже если приходил на день рождения. Подарок от отеля — это та радость, которую мы можем дать гостю. Та неосязаемая часть сверх того, за что он заплатил деньги. Не всегда это удается. Наша задача — чтобы удавалось чаще. В этом и заключается совершенствование услуги — постоянное развитие. Застоявшись на одном месте, ты станешь неконкурентен.

— А концепт сети, бренда и дизайнерский концепт отеля могут разниться?

— Нет, потому что все, что вы видите в отеле — точки вашего контакта с брендом.

Как ни парадоксально звучит, но мы, например, одни из лидеров по организации свадеб, частных банкетов для екатеринбуржцев. У меня даже московские коллеги интересуются: что вы там такое придумали, что у вас свадеб так много. Все-таки собственники создали очень хороший отель: когда нейтральные стены, все нейтральное, ты зал можешь оформить под любые предпочтения заказчика, использовать любой декор, концепт. Панорамные окна, обилие дневного света, высокие потолки, большие пространства, полные воздуха, — все это психологически влияет на людей. Когда я начинала работать в отеле в 2009 году, поначалу тяжело понимала, почему австрийцы акцентируют такую уникальность торгового предложения: «Залитые солнечным светом конференц- и банкет-залы». Теперь понимаю. Мало отелей, которые могут похвастать тем же. А для человека это психология: чтобы он чувствовал себя комфортно, в комнате должно быть много дневного света и воздуха. Плюс организация мероприятий, питания и напитков у нас одна из лучших в городе, даже конкуренты это признают. Это уже то, чего мы добились, чем я лично горжусь как операционный директор, много сил на это положено командой.

Средний чек на организацию мероприятий у нас не упал: 2,5 тыс. рублей на человека. Это уже очищенная от всего цена продукта, голая  цифра — без стоимости конференц-комнат, НДС, местных сборов. В управлении доходами мы всегда учитываем очищенную. В рейтингах некоторых бизнес-изданий непонятно, какая дается цена. Мы всегда удивляемся: кто их составляет, сравнивает яблоки с апельсинами.

Гостиничный бизнес — серьезный и не менее сложный, чем, например, сталепромышленный. В России отношения к этому бизнесу как именно к бизнесу не было, оно начало формироваться вместе с рынком 20 лет назад. У предпринимателей долго доминировало представление: построю отель, а управлять им будет жена или сестра. Только с приходом сетей начали понимать, что это все-таки серьезный бизнес, приносящий серьезные прибыли. И управлять им нужно профессионально.

— Сложно выдерживать бренд?

— Безусловно. Жизнь сложна, бывают форс-мажоры. Мы живые люди, не манекены. В этом и состоит задача менеджмента: каждый день вовлекать каждого в команде в процесс оказания услуги. Вовлеченность — это когда каждый чувствует свою сопричастность к общему делу.

— Как вовлекаете: медитируете по утрам, тренинги каждый день?

— Медитировать — это самое легкое, что можно придумать. Труднее — замечать малейшие детали, поддержать члена команды, когда ему это необходимо, вовремя помочь, не оставлять один на один с ошибкой, которую ему не по силам исправить. Слишком часто мы в России, наоборот, ищем виноватого, спешим наказать. В нашей команде поиски «кто виноват» — это потом и не всегда, сначала все в формате «давайте подумаем, что мы могли сделать по-другому»? И в первую очередь — найти точку разрыва, быстро все исправить. Еще в русском менедж­менте любимая тема: а ну-ка, кинем его, как котенка в шторм, посмотрим, как выплывет. Это игра на выживание. В сервисе такие игры неприемлемы. Меня саму так кидали, и я выживала.

— Кинутый выживет, а сервис, возможно, нет.

— В том-то и дело! Это отвлекает мою энергию на выплывание, которую я могла бы потратить на что-то более конструктивное для предприятия. Или, например, популярен стиль конфликт-менеджмента, когда между двумя руководителями создается ситуация конкурентной борьбы, соперничества. Это хорошо на короткий период времени. В наших же структурах часто конфликт затягивается, перерастает в неконструктивную фазу стагнации и приносит вред предприятию, потерю денег. Начинает сказываться на операционной деятельности. Не все могут выдерживать напряжение. А напряжение в гостиничном бизнесе — и так очень высокий фактор.

Большие маневры Клуба отельеров

— Как не проиграть сегодня и всегда?

— Есть только один способ: каждый день становиться лучше, чем ты был вчера. В этом наша философия.

— Звучит-то красиво. Но как это сделать?

— Постоянно придумывать новое. Не бояться выйти за рамки. Недавно с нашим корпоративным заказчиком мы придумали новое мероприятие, проведем в Екатеринбурге. Бизнес будет флагманом, при поддержке административных структур. Активен в этом году НП «Клуб отельеров», где я член правления, продвигаем Екатеринбург как дестинацию для проведения мероприятий на российском рынке, чувствуем, за нас это никто не сделает. Хотим-таки привлечь туристов. В январе провели мероприятие в Москве для организаторов конгрессов, тех, кто в связке с крупными корпоративными заказчиками. Раньше они работали на зарубежку, сейчас, естественно, смотрят на Россию: Сочи, Казань, Краснодар, Петербург, Москву — на этом почти всё! Как член правления Конгресс-бюро Екатеринбурга, я делала презентацию города и Екатеринбург-Экспо. Вопрос задали: а что, у вас на две тысячи человек можно провести мероприятие? О городе, как MICE-дестинации, игроки этого рынка не знают! Каждый отель и площадки должны действовать как часть сообщества, консолидированно. Тогда в городе, возможно, будет по пять Иннопромов в год. Прошли времена, когда каждый сидел и охранял свой курятник.

— Что уже удалось?

— Продвижение через события — это инструмент ивент-маркетинга. Я всегда говорю: нами движут эмоции и чувства — это то, что запоминается, из-за чего человек захочет прийти снова. В прошлом году в январе мы провели такое мероприятие в Москве для покупателей. После этого некоторые московские покупатели решили перенести мероприятия из других городов в Екатеринбург, три провели в нашем отеле. Я считаю, это хороший результат. Сотрудничаем с Екатеринбург-Экспо, международным выставочным центром.

— Конгресс-бюро действует в связке с властями?

— Не только, со многими структурами работаем. Это нужно всем игрокам. Отельерам и площадкам — всем выгодно получить большое мероприятие. Для того сейчас и консолидируется Клуб отельеров, Конгресс-бюро, чтобы продвигать Екатеринбург как конгресс-центр.

Смотри на цифры

— Прогнозируете развитие ситуации на рынке в этом году?

— Даже прогноз на год сейчас считается долгосрочным. Каждую неделю прогноз обновляем. Это необходимый элемент управления доходами и поддержания уровня валовой прибыли, отслеживаем тренды, держим руку на пульсе рынка. Когда мы применяем широкий спектр инструментов управления доходами, мы более мобильны, конкурентоспособны. Допустим, падает загрузка — делаем специальное пакетное предложение, и так далее.

— Какие наиболее серьезные риски для развития отеля вы видите и как с ними бороться?

— У нас разработано четыре стадии плана в зависимости от курса валют. Сейчас — второй вариант плана.

— То есть все еще не так плохо?

— Я отучила себя от категорий "хорошо-плохо".

— Нет хороших и плохих времен, так?

— Есть определенные показатели, при которых выгодно или невыгодно вести бизнес. Пока выгодно. Что будет дальше — я не знаю. Когда говорят — у нас все хорошо, мы растем, я всегда спрашиваю: растете по выручке или по прибыли? Потому что вырасти по выручке можно, просто скинув цену и увеличив вал.

— А какие цифры важны для вас?

— Безусловно, валовая операционная прибыль — показатель номер один, на это всегда смотрят собственники бизнеса. По отношению к 2014 году она у нас снизилась на 5 — 7%, это приемлемо. Всегда будут смотреть среднеотпускной тариф, доходность на номер. Второй контролируемый блок — доход на одного сотрудника и доля на рынке. Тут четко: есть Smith Travel Report, по которому видна эффективность работы команды продаж отеля. Если по индексу проникновения на рынок 100% и выше, это значит, свою долю рынка отвоевали, отдел продаж работает хорошо. Также важно проникновение по цене, и опять по доходности на номер. Вот три важных показателя, когда мы оцениваем долю рынка.

Третий блок — индекс удовлетворенности гостя, показатель GRI. Как мы его считаем? Есть компания «TrustYou», где аккумулируются отзывы в сети об отеле со всех платформ.  В angelo удовлетворенность гостя должна быть не меньше 92%. Это один из самых высоких показателей GRI в сети Vienna House. Мы в 2014 году стали лучшим отелем сети по показателям удовлетворенности, валовой операционной прибыли, проникновения на рынок и по вовлеченности персонала (есть определенная формула, по которой его высчитывают на основе анкет сотрудников).

— А что значит уровень удовлетворенности гостя?

— Это то, как мы ему улыбаемся, как реагируем на его жалобы. Это из детства идет. Мы все хотим получать любовь от других людей. Человек за стойкой в отеле должен понимать, что от него много что зависит. В отельном бизнесе огромное количество разных ситуаций, когда не сорваться, помнить, что за тобой бренд, бывает нереально тяжело.

— Чему научили вас венские шефы, что было для вас инсайтом?

— Много было инсайтов. angelo — старт­ап 2009 года, выведение нового продукта на рынок. Опыт стартапа — это то, что никогда в жизни не забудешь. Когда ты делаешь массу вещей, не свойственных тебе, в рекордно быстрые сроки и с максимальной эффективностью. До angelo опыт работы в международной компании у меня был в туристской отрасли. Как я и предполагала, здесь сложно было адаптировать к реалиям нашей жизни стандарты международной управляющей компании, методологии управления доходами, финансами, управленческого учета. Помогли стажировки в Чехии, Австрии, Германии, тренинги у бизнес-тренеров Европы и России, опыт представителей компании Vienna House. Мне есть теперь что сравнить, могу синтезировать разный опыт.       

Дополнительные материалы: