Люди года. Имя собственное

Евгений Ройзман, Даниил Квят, Андрей Мартиросов, Олег Чупахин, Дмитрий Калаев и другие герои

Журнал «Эксперт-Урал» выбрал 14 персон 2014 года

Пользователи соцсетей нередко в комментариях к смешному посту пишут «you made my day», выражая таким образом благодарность человеку, который поднял им настроение. Люди, о которых речь пойдет ниже, сделали не день, а целый год. Не все дарили позитив, но каждый поступками или заявлениями менял экономический, культурный, спортивный, политический ландшафт Большого Урала или заставлял говорить о регионе. Этих людей ругали, ими восхищались, им сопереживали, на них возлагали надежды. Все они — живые символы уходящего года, герои, неважно — положительные или отрицательные. Мы никого не собираемся судить, наша цель — рассказать истории, а оценки пусть ставит читатель. 

Последний раз лица года мы выбирали еще до кризиса — в 2007-м. Тогда ими стали экс-губернатор Свердловской области Эдуард Россель, разом обновивший высший состав регионального кабмина, бизнесмены Борис Шиманович, продавший компанию «Корус АКС», и Николай Максимов, уступивший во спасение холдинг «Макси-Групп» (тогда еще никто не предполагал, каким мощным скандалом закончится эта сделка), владелец ММК Виктор Рашников, начавший масштабную модернизацию производства.   

На протяжении последующих шести лет концепция итогового номера не предполагала выбор ярких личностей. Но в 2014-м мы не могли отказать себе в этом удовольствии: уж слишком драматичным был год. 

Мы, безусловно, осознаем, что за каждым человеком стоит команда и что обстоятельства иногда сильнее личности. Тем не менее, нам кажется, что очень многое зависит от позиции, действий, энергии этой самой личности.  

Олег Чупахин, научный руководитель Института органического синтеза УрО РАН

Чем запомнился: доведением триазавирина до промышленного производства

Академик Олег Чупахин чуть не заплакал, когда узнал, что завод «Медсинтез» запустит в промышленное производство противовирусный препарат триазавирин. Эмоции ученого понять можно: химик-органик, создатель крупной научной школы, более двадцати лет ждал появления своего детища в аптеках.

Триазавирин высокоактивен в отношении вирусов гриппа, клещевого энцефалита, лихорадки Западного Нила. Причем убивает самого возбудителя инфекции, и в этом его главное преимущество по сравнению с препаратами косвенного действия, иммунностимуляторами и модуляторами. В области борьбы с гриппом у уральского ноу-хау есть прямой швейцарский конкурент — тамифлю. Но тот дорог (1200 — 1300 рублей за упаковку, отечественный препарат на выходе от производителя стоит около 700 рублей) и действует только в первые два дня развития болезни.

Олег Чупахин инициировал разработку нового семейства противовирусных препаратов — азолоазинов — в начале 90-х. Они напоминают основания нуклеиновых кислот, но с большим содержанием лишних азотов. Чупахин полагал: если этот многоазотный фрагмент встроить в ДНК или РНК, которые строит вирус, то он как фальшивый кирпичик нарушит среду, и вирусу придет конец.

На пути от гипотезы до промпроизводства триазавирин не раз рисковал оказаться в корзине. Например, в пробирке, in vitro, препарат работать отказывался. «Ожил» только во время испытаний на животных. Очевидно, триазавирин входит в процесс метаболизма только внутри организма.

После первых успехов разработка пролежала без движения десять лет. Достать триазавирин «с полки» помог случай. В 2005-м из-за угрозы пандемии птичьего гриппа Мин­обрнауки объявило конкурс на создание противовирусных препаратов, Чупахин с командой его выиграли. Правительство в сжатые сроки выделило исследователям 140 млн рублей, которые позволили создать опытную установку. Коллектив ученых РАН и РАМН планировал получить разрешение на клинические испытания осенью 2009-го (тогда в мире уже бушевал свиной грипп). Но из-за бюрократических проволочек они начались только весной 2010-го.

В 2011-м команде Чупахина повезло во второй раз: свердловские власти задумали развивать фармацевтическую промышленность (ход логичный — на тот момент обеспеченность россиян собственными препаратами не превышала 5%). «Что поддержать?» — спросили чиновники у УрО РАН. «Триазавирин» — был ответ.

Разработку препарата под крыло взял инвестор Александр Петров (замещение иностранных препаратов обещало 4 млрд рублей в год). Проект стал одним из первых резидентов инновационного центра Сколково (получил грант в 149 млн рублей), первую партию триазавирина планировали выпустить в январе 2012-го. Увы, клинические испытания затянулись (правда, с их помощью удалось выяснить, что птичий и свиной грипп — не выдумки фармкомпаний). Завершились они только к лету 2013-го. Еще год «Медсинтез» ждал разрешения Минздрава на производство препарата.

Лицензия на использование изобретения принадлежит Александру Петрову. Команде Чупахина достанутся роялти — процент от продаж (его точный размер не разглашается).

Игорь Зюзин, владелец горно-металлур­гической компании «Мечел»

Чем запомнился: упрямой игрой с кредиторами в «кошки-мышки» 

— В деле ОАО «Мечел» все развивается по пути банкротства, — заявил 14 ноября председатель правления Сбербанка Герман Греф. — То, что мы видим, — не совсем адекватное поведение собственника. Компания управляется неэффективно, и это мягко сказано.

«Мечел» (51,2% акций — у Игоря Зюзина, еще 16% — у членов его семьи) лавирует между кредиторами, правительством и администрацией президента. Переговоры о реструктуризации долгов компании ведутся перманентно. Но компромисса стороны достигнуть пока не смогли.

Еще десять лет назад «Мечел» считался одной из самых консервативных в смысле финансовой политики компаний. Активно привлекать кредиты Игорь Зюзин начал с 2006 года: сначала — для выкупа примерно 30% акций «Мечела» у партнера Владимира Иориха, затем — для реализации агрессивной стратегии роста компании за счет поглощений. На заемные средства были куплены угольные, ферросплавные, хромовые и никелевые активы в России и Казахстане. Росту благоволил рынок — цены на коксующийся уголь (основной экспортный товар) росли как на дрожжах. Закрыть основную часть долга в 5,4 млрд долларов компания планировала летом 2008 года за счет продажи привилегированных акций и IPO «Мечел-Майнинг». Но размещение не состоялось. Через пару месяцев грянул кризис, в разы обрушивший цены на сталь и уголь, и «Мечел» попал в ловушку. Помощь подоспела от ВТБ, который перекредитовал компанию на 15 млрд рублей. Но «Мечел» снова покупал активы.

К 2014 году компания подошла с чистым долгом в 8,3 млрд долларов (68% приходится на госбанки), из которых 680 млн долларов необходимо было реструктурировать к 2015 году. По личным кредитам Игоря Зюзина в залоге 27,2% «Мечела».

В апреле стало ясно: «Мечел» не может обслуживать долговую массу. Игроки металлургического рынка считают, что менеджеры и акционеры компании просто переоценили рынок. Теперь, чтобы погасить долги, «Мечел» готов продать любой из активов, в том числе ЧМК, обеспечивающий компании производство 70% стали и 80% сортового проката.

В России еще не случалось банкротств холдингов такого масштаба. Очевидно, поэтому в июле правительство РФ совместно с банками разработало два варианта спасения «Мечела». Оба исключают вариант признания несостоятельности. Первый предполагает конвертацию долга перед ВТБ, Газпромбанком и Сбербанком в размере
3 млрд долларов в 75% акций компании. Доля Игоря Зюзина при этом сократится до 5%. Второй — реструктуризация кредитов при условии, что Игорь Зюзин отдает управление компанией банкам. Его доля при этом не будет размыта, но банки получат контроль над финансовыми потоками.

Собственник «Мечела» предложил банкам конвертировать все валютные долги холдинга в рублевые, установить единую ставку (равную ставке рефинансирования ЦБ плюс 1 — 2%), провести реструктуризацию с отсрочкой погашения на пять-семь лет и капитализацией половины процентов в первые два-три года. «Компания обслуживает долг по графикам погашения, рассчитанным для кардинально иной экономической ситуации, и теряет прибыль, которую можно было бы направить на обслуживание обязательств и поддержание объемов производства», — заявил генеральный директор «Мечела» Олег Коржов. Как заметил в интервью «Э-У» глава Челябинской области и экс-гендиректор Магнитогорского меткомбината Борис Дубровский, если бы «Мечелу» предоставили каникулы по выплате кредита, у него были бы перспективы выйти из кризиса и сохранить всю группу, потому что у компании есть продукты, которые востребованы на рынке.

Но кредиторы выставили «Мечелу» ультиматум: либо принимаются их условия, либо они идут в суд. Герман Греф подчеркивал: «Собственников мы спасать не готовы». По неофициальной информации, банки намерены бороться вплоть до банкротства и обращения взыскания на залоги. ВТБ и Сбербанк уже подали 14 исков. В начале декабря Арбитражный суд Москвы удовлетворил первый из них, постановив взыскать в пользу ВТБ 2,99 млрд рублей.

Игорь Зюзин, похоже, будет пытаться максимально затянуть процесс. По данным Forbes, контрольный пакет акций «Мечела» — единственный его капитал. CFO холдинга Андрей Сливченко заявил, что переговоры с банками продолжаются: «Пока сложно судить о сроках, но думаю, мы в ближайшем будущем достигнем соглашения о реструктуризации со всеми кредитными учреждениями».

Евгений Ройзман, мэр Екатеринбурга

Чем запомнился: противостоянием с региональной властью и невыполненными обещаниями

Евгений Ройзман занял первое место в ноябрьском медиарейтинге глав столиц субъектов УрФО (составила компания «Медиалогия», индекс присваивается главам городов и сити-менеджерам по итогам анализа публикаций из 21 тыс. источников). Еще месяц назад экс-лидер фонда «Город без наркотиков» замыкал список из 12 человек. Причина столь быстрого подъема в ренкинге — риторика о перераспределении полномочий распоряжения неразграниченными землями Екатеринбурга (в ноябре принят областной закон, закрепляющий такое право за МУГИСО на пять лет). Ройзман считает документ «неприемлемым»: «Есть случаи, когда за людей, нуждающихся в участках, особенно инвалидов, ходят получать землю продвинутые циничные юристы, а потом перепродают эти площадки под элитное строительство. Зачастую это противоречит градостроительному плану». У региональных законодателей своя правда: они упрекают Екатеринбург в проблемах с точечной застройкой и вырубке насаждений.

Другой фронт поединка между мэром и областными чиновниками — вопрос административного преобразования Екатеринбурга. Разговоры о целесообразности разделения областного центра на семь районных управленческих единиц начались еще весной. Так власть якобы сможет сблизиться с народом. Ройзман отреагировал жестко: «Никто не представляет, как будет считаться бюджет — у нас всего два прибыльных района, остальные начнут деньги клянчить. А сколько возникает аппарата, бухгалтерии. Сейчас Челябинск пошел по этому пути — за голову схватились». Областной закон, который позволяет преобразовать муниципалитеты в городские округа с внутригородскими районами, принят в октябре. Движение по нему планируется начать только в 2018-м.

Еще один повод для споров — формирование областного бюджета (в декабре принят в трех чтениях). Ройзман выражал недовольство суммами, которые выделяются Екатеринбургу: «Региональная столица формирует 70% доходов региональной казны, а взамен получает очень мало. На ремонт дорог в 2015 — всего 10 млн рублей, еще столько же — на строительство. Остальные 1,8 млрд рублей в рамках программы “Столица” пойдут на реализацию инфраструктурных проектов к чемпионату мира по футболу. Остановлены программы замены лифтов, благоустройства дворов. Мы могли бы самостоятельно все решить, если бы в городе оставалось хотя бы 30% НДФЛ, но в Екатеринбург возвращается наименьшая доля налога среди всех городов-миллионников — 18%. Это личная воля губернатора».

Критика региональной власти смотрелась бы убедительней, если бы не предвыборное обещание нового мэра — «после моей победы не будет противостояния с областью». По мнению политолога Анатолия Гагарина, избиратели считали, что Ройзман займет позицию третейского судьи во взаимоотношениях областных и городских властей и будет представлять так называемый гражданский сектор. Этого не произошло.

Другие обещания — решить проблему нехватки мест в детсадах, обеспечить город чистой водой, построить мусороперерабатывающий завод — тоже не выполнены. Очереди по-прежнему существуют: идея о размещении муниципального заказа в частных садах с 2014 года не реализована. Качество воды не изменилось, а реконструкцией объектов водоканал обязан не мэру, а программе 2007 года. Мусороперерабатывающий завод не появился. Список со знаком минус можно продолжать. Побывать во всех школах и больницах не удалось: это невозможно физически, хотя некоторые учебные и лечебные заведения мэр действительно посетил. Обещанный хоспис построен, правда, не в Екатеринбурге, а в Новоуральске, и по инициативе областного правительства. Экс-глава хосписа Олег Кинев, кандидатура которого предложена Ройзманом, сейчас обвиняется в убийстве пенсионерки. Проблема точечной застройки тоже осталась. Желание вернуть «единого сильного мэра вместо двуглавой модели» невыполнимо: реформа МСУ этого не позволит. 

В перечне невыполненных обещаний есть исключения: Ройзман, как и заявлял, ведет личный прием жителей, хотя открыть приемную мэра в каждом районе ему не удалось.

Что новый мэр не выполнит обещания, было понятно изначально — невозможно без полномочий сделать что-нибудь стоящее.

Александр Салтаев, генеральный директор компании «Уральские локомотивы»

Чем запомнился: запуском производства «Ласточек»

На заводе «Уральские локомотивы» в 2014 году собраны первые пассажирские электропоезда «Ласточка» (совместный проект группы «Синара» и Siemens). Работа над проектом началась в сентябре 2011 года с подписания договора между «Синарой», Siemens и РЖД на поставку 1,2 тыс. вагонов электропоездов. Производство запущено в конце мая 2013-го, первая «Ласточка» выпорхнула спустя год.

— Сегодня вокруг «Ласточки» и сверхмощных локомотивов создан кластер, объединивший около сотни российских предприятий электроники, машиностроения, металлургии. При этом в денежном выражении 53% заказа приходится на Свердловскую область. По первоначальному плану мы должны были достичь 55-процентной локализации к 2015 году, но идем с опережением графика: она уже составляет 62%, — рассказывал нам Александр Салтаев (см. «Дефицит потребителя»).

В 2014-м предприятию удалось найти ответы на ряд вызовов. Из-за усложнившихся отношений России и Запада в СМИ неоднократно появлялась информация о возможном разрыве отношений Siemens и «Синары». Но пути компаний не разошлись «Я совершенно точно могу сказать, что ни о каком ухудшении отношений с нашими партнерами речи нет, — заявил Александр Салтаев на конференции «Точки роста экономики Большого Урала». — Напротив, европейские компании готовы идти навстречу. Видя, что падение рубля серьезно отражается на экономике производства электропоездов, Knorr-Bremse (выпускает тормозное оборудование для железнодорожного транспорта. — Ред.), например, предложила перейти на расчеты в российской валюте».

В конце сентября СМИ писали, что из-за непростой финансовой ситуации от закупок «Ласточек» может отказаться РЖД. Но и этот риск не реализовался.

До конца 2014 года предприятие рассчитывает выпустить девять электропоездов, а с 2015-го, в соответствии с контрактом, начать поставки РЖД. К 2020-му «Уральские локомотивы» планируют освоить пять-шесть модификаций «Ласточек», отличающихся длиной участка оборота и конфигурацией салона (среди них будет и вариант с лежачими местами). Как ранее отмечал первый вице-президент РЖД Вадим Морозов, «Ласточка» — это основа для принципиального изменения облика пассажирского движения в России.

Теодор Курентзис, художественный руководитель Пермского театра оперы и балета им. Чайковского

Чем запомнился: отстаиванием убеждений и траектории развития театра

В начале марта 2014 года в культурной жизни Перми разразился скандал: исполнительный директор Пермского театра оперы и балета Анатолий Пичкалёв заявил о том, что покидает пост. В конце месяца у него заканчивался контракт с краевым Минкультом, и продлять его он был не намерен. Причина ухода — противоречия с худруком Теодором Курентзисом (приглашен в начале 2011-го).

Курентзис — приверженец stagione: «сезонного» принципа, предполагающего прокат одной постановки до тех пор, пока она востребована публикой, как в Америке и во многих странах Европы. Пичкалёв же считал, что «бродвей» в Перми не приживется, городу нужен классический русский репертуарный театр с большим количеством спектаклей, сменяющих друг друга каждый день и играемых годами.

Анатолий Пичкалёв — заслуженный работник культуры РФ, в 80 — 90-е годы работавший на административных должностях в пермских театрах, филармонии, цирке, а с 2003-го трудившийся в структурах ЛУКойла, был приглашен в Театр оперы и балета летом 2010-го. Тогда художественный коллектив призвал опытного менеджера для реализации долгожданного проекта реконструкции.

Но по факту в театре сложилось двуначалие, и к 2014-му учреждение зашло в тупик. С одной стороны, приниматься за финальную стадию реконструкции с такой неэффективной моделью управления — не лучший вариант. С другой — терять грамотного менеджера в период сложного и дорогостоящего строительства — опасно. Потому министр культуры, молодежной политики и массовых коммуникаций Пермского края Игорь Гладнев был категорически против ухода исполнительного директора.

Тем не менее Курентзис противостояние выиграл: глава Прикамья Виктор Басаргин предложил Анатолию Пичкалёву перейти на аналогичную должность в пермский драматический Театр-Театр, в освободившееся кресло пригласил лояльную худруку Галину Полушкину — замгендиректора ИТ-холдинга «Прогноз» (в последние годы ИТ-компания, наряду с «Лукойл-Пермью», являлась крупнейшим спонсором оперного).

В начале сентября вокруг театра разразился новый скандал. Игорь Гладнев сообщил коллективу о новых условиях работы. Первое — финансирование постановок из регионального бюджета в 2015 году составит 38 млн рублей (в 2014-м было 74 миллиона). Второе — госзадание сокращается до постановки одной оперы, одного балета и одного детского спектакля в год (а в театре только на первую половину 2015-го были запланированы две оперные и две балетные премьеры). Причем репертуар необходимо согласовывать с министерством. Третье условие — не менее половины симфонических концертов должно исполняться под управлением главного дирижера Валерия Платонова. Новые правила игры фактически ставили крест на творческих планах театра и работе худрука.

Курентзис хранил долгое молчание, но однажды не выдержал и жестко раскритиковал действия чиновников:

— Краевой Минкульт показал свою некомпетентность. […] Эти люди не понимают разницы между концертом и спектаклем, они не знают, сколько симфоний написал Чайковский, и при этом они требуют, чтобы я согласовывал у них репертуар! […] Мы бороться не будем. Мы просто не признаем этих людей. Пусть повысят квалификацию, пусть получат элементарное музыкальное образование, а потом диктуют свои правила. Мы живем в цивилизованном мире, и в моем контракте записано, что я — художественный руководитель. Значит, театром руковожу я и никто другой. […] Также театр будет добиваться, чтобы государственное финансирование на 2015 год осталось на уровне 2014-го плюс индексация с учетом инфляции.

Конфликт снова разрешился в пользу Курентзиса. Очевидно, произошло это благодаря последним успехам Пермской оперы как на российском, так и на международном уровне. К примеру, по итогам сезона-2011/2012 театр победил в четырех номинациях национальной премии «Золотая маска». В 2013-м рекорд-лейбл SonyClassical заключил эксклюзивный контракт с Теодором Курентзисом и его театром на запись и издание трех опер Моцарта («Свадьба Фигаро», «Так поступают все женщины» и «Дон Жуан»). Первый вышедший релиз — «Свадьба Фигаро» в исполнении оркестра MusicAeterna — в августе 2014 года получил приз ECHO Klassik в категории «Лучшая запись года: опера XVII — XVIII веков». По результатам опроса, проведенного журналом Opernwelt среди 50 критиков США и Европы, работа признана лучшей в номинации «CD года».

Марат Биматов, президент Пермской торгово-промышленной палаты

Чем запомнился: внедрением и развитием системы дуального образования

— В 2012 году мы организовали деловую миссию в город-побратим Перми Дуйсбург (земля Северный Рейн — Вестфалия), где очень предметно познакомились с деятельностью ТПП Нижнего Рейна. Оказывается, в Германии основная функция палат — координация подготовки кадров: ТПП отбирает молодежь, проводит экзамены, составляет программы и так далее. И мы поняли, что в этом действительно есть смысл, потому что от качества персонала зависит очень многое. Вернувшись домой, провели массу консультаций и решили сделать это направление в 2012 году одним из приоритетных. Мы провели анализ потребности в кадрах предприятий края, сформировали консолидированный заказ, определили приоритетные отрасли, а главное — стали искать модели взаимодействия бизнеса и системы образования. Компании не только начали участвовать в анализе потребностей в рабочих специальностях, но и предоставлять оборудование, корректировать образовательные программы для обучающихся в системе среднего профессионального образования.

Количество предприятий-участников проекта постоянно растет. На первых этапах их было 22, сейчас — около тысячи. Работодатели составляют запрос с указанием количества и специальностей требуемых работников, а палата помогает найти учебные заведения, которые могут его выполнить. В проект вступили 55 образовательных учреждений. Результат уже есть — период адаптации молодых специалистов на производствах сократился с 2,5 — 3 лет до шести-восьми месяцев.

— Сегодня в рамках дуального образования заключено уже 6 тыс. трехсторонних соглашений, — рассказывают в ТПП. — Благодаря содействию Фонда поддержки торгово-промышленных палат мы начали тиражировать этот опыт. Затем проект получил одобрение АСИ и был рекомендован субъектам РФ как лучшая региональная практика.

Пермский проект позволил региону стать площадкой сразу для двух федеральных программных инициатив — «Подготовка рабочих кадров, соответствующих требованиям высокотехнологичных отраслей промышленности, на основе дуального образования» (АСИ, запущен в январе 2014 года) и «Подготовка рабочих кадров для социально-экономического развития регионов» (Минобр, стартовал в апреле 2014 года). Победа в конкурсе министерства образования и науки позволит привлечь в Пермский край 1 млрд рублей на развитие профобразования. В Минобре также приняли решение о корректировке образовательных стандартов для шести ссузов Прикамья: они получили право самостоятельно формировать учебные программы. Сейчас в российских колледжах и техникумах соотношение теоретической и практической части обучения составляет 70 на 30, а для подготовки высококвалифицированных рабочих необходима обратная пропорция.

Андрей Мартиросов, генеральный директор ЮТэйр

Чем запомнился: попытками спасти авиакомпанию

В конце сентября ряд российских авиакомпаний обратился в Минтранс с просьбой о предоставлении дополнительной бюджетной поддержки: был поставлен вопрос о госгарантиях по банковским кредитам и о субсидировании ставок. Одним из авторов этой инициативы стала компания «ЮТэйр». Третий по пассажиропотоку перевозчик в стране и первый по размеру флота оказался в крайне непростом положении: объем его обязательств по итогам 2013 года превысил годовую выручку.

Как выяснилось, проблема системна: авиакомпании, удерживающие почти 85% рынка, накопили на конец 2013 года 229 млрд рублей краткосрочных обязательств и 66 млрд рублей долгосрочных — это в четыре раза больше их суммарной валовой прибыли. Причина одна — в посткризисный период перевозчики боролись за долю рынка и стимулировали спрос, снижая цены. «Быстрое развитие на фоне низкой, а подчас и отрицательной рентабельности требовало наращивания кредитного портфеля, — говорил нам независимый авиационный эксперт Андрей Крамаренко. — В результате к середине 2014 года некоторые крупнейшие авиакомпании были обременены значительной задолженностью, обслуживать которую ввиду ухудшения условий ведения бизнеса стало трудно».

ЮТэйр, судя по всему, оказался в наиболее сложной ситуации. За вторую половину 2014 года в отношении него подано несколько десятков судебных исков на общую сумму свыше 700 млн рублей. В рамках одного из них в начале декабря судебные приставы арестовали семь вертолетов Ми-8. Чуть раньше ЮТэйр объявил о техническом дефолте по двум облигационным займам на 2,7 млрд рублей.

— Прогнозируя существенное ухудшение экономических условий и снижение темпов роста пассажирских авиаперевозок, мы приступили к реализации комплексной программы по повышению эффективности и снижению производственных затрат, — говорил Андрей Мартиросов. — Уже сегодня можно констатировать улучшение качественных показателей нашего бизнеса практически по всем направлениям. Мы уверены, что трудности носят временный характер и в ближайшее время ситуация стабилизируется.

Как отмечают эксперты, ЮТэйру крайне важно не допустить потери доверия со стороны кредиторов, контрагентов и пассажиров. Вопрос: получится ли это у руководителя компании.

Дмитрий Калаев, директор акселерационных и образовательных программ Фонда развития интернет-инициатив (ФРИИ)

Чем запомнился: созданием третьего ИТ-акселератора в мире

— Это как найти ответ на вопрос «почему ты любишь человека», — Дмитрий Калаев пытается сформулировать, что его подвигло заниматься ИТ-стартапами. — Если подходить к вопросу рационально, мне нравятся три вещи. Первая — энергетика начинающих компаний. Когда бизнес становится большим, он обрастает бюрократическими процедурами, слоем жира, который затрудняет движение вперед. Вторая вещь — постоянные открытия. Стартап — это одна сплошная гипотеза, каждый день ты должен проводить эксперименты и смотреть, что работает, а что нет. Третья вещь — макропродажи. Я торгую не продуктом, а компаниями.

Калаев — коренной екатеринбуржец. Окончив экономфак УрГЭУ, он устроился в «Микротест», а спустя два года присоединился к группе предпринимателей во главе с Александром Давыдовым и Кириллом Варламовым, которая решила построить собственную компанию, получившую имя Naumen.   

В 2003-м вместе с Naumen Дмитрий Калаев опустился в «долину смерти». Выбраться из нее компания смогла только в 2004-м (подробнее см. «Вот я дурак»). Затем был рост продаж, вывод на рынок новых продуктов, формирование партнерской сети и открытие новых офисов. В 2010-м Калаев решил с бизнесом закончить — стал советником министра экономики Свердловской области. Главный его проект на этом посту — «Уральский ИТ-кластер», цель которого состояла в ускорении роста местных компаний и создании экосистемы для ИТ-предпринимательства. Но чиновничья карьера оказалась недолгой. «Мне важно ощущать, что моя работа приносит пользу, — говорил в одном из интервью Дмитрий Калаев. — Ты не должен приходить на работу на восемь часов и уходить с мыслью “зарплату отработал”. Когда ты чувствуешь, что польза от тебя становится минимальной, лучше уйти. Именно поэтому я ушел из министерства».

В 2011-м Калаев с тремя партнерами основал венчурный фонд Red Button Capital, который должен был специализироваться на seed-финансировании. 

— Мы вложились в 12 стартапов, сейчас в десяти из них фактически ничего не происходит, — говорит Калаев. — Последние полтора года не совершено ни одной сделки. В 2011 — 2012 годах мы вместе с Projector Ventures (создан Леонидом Волковым, бывшим топ-менеджером «СКБ Контура», работающим ныне в люксембургской компании Artec) выбрали все проекты, имеющие потенциал, и уткнулись в отсутствие интересных команд. Единственное, что нам оставалось и остается делать, — ждать.

Летом 2012-го, чувствуя, что КПД идет на убыль, Калаев становится руководителем регионального филиала «Сбербанк-Технологий», а через год получает предложение от Кирилла Варламова возглавить акселератор Фонда развития интернет-инициатив. К осени 2014-го через руки Калаева вживую прошли 123 команды (организовано четыре набора, об уральских стартапах, участвовавших в первом запуске см. «Куда ведут идеи»). Формально — это третий результат в мире. На первом и втором месте — американские акселераторы Y Combinator (694 инвестиции) и 500 Sturtups (около 250). По итогам трех выпусков около четверти стартапов привлекли следующий раунд инвестиций (правда, 75% из них — деньги ФРИИ).

 — Изначально акселератор ФРИИ был рассчитан на десять запусков по 40 команд, — вспоминает Дмитрий Калаев. — Мы четко осознавали, что такого числа стартапов с относительно продуманной бизнес-идеей в стране нет. Потому мы начали «разогревать» нижнюю часть пирамиды — создавать заочные акселераторы в регионах (один из них был основан в Екатеринбурге. — Ред.), сеть партнерских бизнес-инкубаторов и онлайн-преакселератор. Последним воспользовались 2 тыс. команд. Всего за год российские стартапы заметно «повзрослели». В первый запуск хотели попасть около 2 тыс. команд, четкое видение своего продукта и план по выводу его на рынок имели чуть больше сотни. Третья программа собрала 700 заявок, в финальный отбор попали 195.  
 
Но, пожалуй, главное, чего удалось добиться Калаеву и его команде, — доверие. Летом 2013-го ИТ-сообщество отзывалось о ФРИИ преимущественно уничижительно. Фонд, созданный по инициативе президента, большинство именовало очередной «пилорамой». Теперь ФРИИ — главный поставщик стартапов на рынок. Дружбы с ним ищут все мало-мальски заметные ИТ-инвесторы страны.

— С запуском ФРИИ ситуация с выращиванием компании стала заметно живее, но до идеала еще очень далеко, — признается Дмитрий Калаев. — Фонд закрыл лишь вторую стадию акселерации (когда компании необходима экспертиза, позволяющая оптимизировать бизнес-процессы и увеличить клиентский поток). Первая стадия, на которой нужно понять, востребован ли продукт рынком, — удел микрофондов и региональных бизнес-инкубаторов. Но их в нашей стране не так много. Третья стадия, на которой компании нужно нарастить выручку с 1 — 2 до 50 млн рублей, — зияющая дыра. Видимо, закрывать ее придется ФРИИ, поскольку в ней пребывает достаточное количество выпускников нашего акселератора. Но ключевой негативный фактор, влияющий на развитие рынка стартапов — отсутствие у крупных компаний привычки покупать мелкие. За последние два года на российском ИТ-рынке совершено не больше десятка крупных сделок. В США только Google покупает около полусотни компаний в год. Такая «закупорка» приводит к тому, что у инвесторов ранней стадии пропадает мотивация вкладывать средства. А у тех, кто все же решил поиграть, руки оказались связаны: пока нет экзитов, они не могут финансировать новые проекты. Рынку нужен поток сделок слияний и поглощений (M&A), тогда конвейер заработает на полную.  

Игорь Ахмеров, главный управляющий директор Avelar Energy Group, генеральный директор компании «Хевел»

Чем запомнился: развитием отечественного гелиоэнергетического рынка

Осенью в Оренбургской области стартовал масштабный проект «Хевела» (51% принадлежит ГК «Ренова», 49% — Роснано) — создание сети солнечных электростанций суммарной мощностью 85 МВт. Объем инвестиций — более 8,5 млрд рублей. Первая СЭС в 5 МВт появится в поселке Переволоцкий (ввод в эксплуатацию намечен на март 2015 года). Следующими объектами станут СЭС в Соль-Илецке (25 МВт), поселках Саракташ (15 МВт), Плешаново, Грачевка, Александровка и Первомайское (каждая — по 10 МВт). Более половины комплектующих электростанции произведены на российских предприятиях. Непосредственно солнечные модули выпускает завод в Новочебоксарске (также СП «Реновы» и Роснано, инвестиции — 20 млрд рублей, рассчитан на 92 МВт солнечных батарей в год).

«Хевел» сегодня строит и проектирует солнечные электростанции в десятке регионов России. Суммарная мощность реализуемых проектов превышает 250 МВт. В сентябре 2013-го компания ввела в эксплуатацию первую в России СЭС мощностью 5 МВт. Она расположена в селе Кош-Агач на Алтае. В планах — возведение до 2020 года электростанций суммарной мощностью около 500 МВт.

— Рынок солнечной энергетики стремительно развивается: речь о 50% в год, — говорил в интервью «Коммерсанту» в 2013 году Игорь Ахмеров. — В Европе, где действовали спецтарифы, до 2012 года было построены СЭС суммарной мощностью 100 ГВт (в России к концу 2013-го — 7 МВт. — Ред.). К 2022 году, если верить McKinsey, показатель достигнет 600 ГВт. Эта цифра основывается на прогнозах энергопотребления и наблюдениях за себестоимостью производства панелей и систем. Совместно с Enovos SA мы с 2008 года построили 100 МВт солнечных мощностей (в основном в Италии), 63 МВт эксплуатируем сами, остальное продали. Возврат на вложенный капитал превысил 20%. Но Европа стала слишком конкурентным рынком. Нормы доходности нас не устраивали. Потому мы приняли решение работать на развивающихся рынках — южноафриканском и российском.

В России регионы «первой подачи» — Алтай, Башкирия, Оренбургская и Челябинская области. Второй эшелон интереса «Хевела» — Ростовская, Астраханская области и Калмыкия. Компания идет туда, «где светит солнце», хорошая логистика и есть поддержка властей.

Главный вызов для «Хевела» — конкуренция с китайской промышленностью, которая, по словам Ахмерова, «занимается перепроизводством панелей отвратительного качества».

В октябре Игорь Ахмеров заявил РБК, что «Хевел» в научно-техническом центре при ФТИ им. Иоффе (Санкт-Петербург) готовит к серийному производству новый тип гетероструктурных солнечных батарей, отличающихся малой стоимостью и устойчивостью к высоким температурам, при которых КПД обычных солнечных фотоэлементов падает. Инвестировать в новую разработку компанию заставил рынок. Завод в Чувашии производит комплектующие по швейцарской технологии, бывшей передовой пять лет назад. На данном этапе развития рынка она уже устарела. Батареи питерского НТЦ получают не напылением на стеклянную подложку, а созданием p-n переходов прямо на поликристаллической кремниевой подложке. КПД новых элементов уже сейчас равно 16%, в перспективе этот показатель хотят довести до 22%.

Владимир Якушев, губернатор Тюменской области

Чем запомнился: обеспечением в регионе небывалого инвестиционного и промышленного роста

Индекс физического объема (ИФО) промышленного производства в России за девять месяцев 2014 года составил 101,5%. Говорят, это немало. Потому что все помнят заседание правительства РФ 15 мая, на котором министр экономического развития Алексей Улюкаев представил обновленные параметры прогноза на ближайшую трехлетку. Оптимизма в них нет: рост ВВП в 2014 году ведомство понизило до еле заметных 0,5%, промышленному приросту оставили 1%. А еще санкции, лихорадка валютного курса… и, тем не менее, целых 101,5%.

ИФО промпроизводства на юге Тюменской области за три квартала составил 110,4%. Говорят, это мало. Потому что все помнят, что по итогам 2013 года показатель достиг 116,8% (в среднем по стране — 100,4%), а в 2012-м — 118,5% (в РФ — 102,6%). Результаты 2014-го провальными можно назвать едва ли: снижение индекса в целом случилось из-за проседания в секторе «Производство и распределение электроэнергии, газа и воды» (а это в основном обеспечивающие инфраструктурные отрасли). Зато с обрабатывающими производствами, на которые власти Тюменской области делают акцент, по-прежнему все хорошо: 115,3% за три квартала 2014-го.

Преимущество региона начало формироваться не вчера. Здесь стоит помнить и о получении Тюменской областью доли от добычи полезных ископаемых по «персональной» схеме (достижение губернатора Юрия Шафраника), и об организации уникального сотрудничества юга области с Югрой и Ямало-Ненецким округом, воплощенного в нерушимой целевой программе «Сотрудничество» (достижение Сергея Собянина). Так что взрыв индустриализации в последние годы — следствие постоянных инвестиций в социальную, экономическую и административную инфраструктуру.

Но отчетливо артикулированный курс на достижение стабильной бюджетной обеспеченности через развитие собственной экономики (в первую очередь — обрабатывающей промышленности) стал одним из центральных направлений деятельности именно Владимира Якушева (назначен осенью 2005-го).

Летом 2006-го в регионе был учрежден департамент инвестполитики и государственной поддержки предпринимательства — ведомство, ставшее центральной действующей единицей на пути к достижению бюджетной самостоятельности. И начался долгий процесс конвертации дипломатически обеспеченных высоких доходов в подъем реального сектора экономики.

Первые годы его прошли на федеральном уровне почти незамеченными. Во весь голос о Тюменской области как о лидере стали говорить лишь с наступлением посткризисной стагнации, когда на фоне стремящегося к нулю экономического роста как в стране, так и на Урале, этот регион уверенно демонстрировал двузначные темпы развития. Глянули пристальней, и оказалось, что за 2006 — 2013 годы здесь удвоились ИФО (в среднем по стране — рост в 1,21 раза), количество субъектов предпринимательской деятельности, ВРП в текущих ценах, а объем инвестиций в основной капитал увеличился в 2,5 раза.

В 2013 — 2014 годах на территории региона вошло в строй 21 новое производство, три из них — промгиганты стоимостью несколько десятков миллиардов рублей («УГМК-Сталь», «Тобольск-Полимер», Антипинский НПЗ). Инвестиции в 18 других заводов — от 300 млн до 4 млрд рублей. Эти предприятия, на наш взгляд, обеспечат территории хорошую инерцию промышленного полета как минимум на 2015 год. Однако взрывной индустриальный рост Тюменская область прекращать не намерена, долгосрочный ориентир губернатора Якушева в сфере производственного развития формулируется очень просто: еще одно удвоение ИФО к 2020 году.

Тапио Куула, президент корпорации Fortum

Чем запомнился: инвестициями в российскую энергетику, несмотря на санкции

На пресс-конференции, прошедшей накануне пуска газотурбинной установки на Челябинской ТЭЦ-1 в сентябре, на вопрос «повлияют ли санкции на деятельность Fortum в России» Тапио Куула ответил:

— Санкции не имеют прямого действия на Fortum. Разумеется, есть косвенное влияние, связанное с изменением обменного курса рубля, экономических показателей, но мы будем продолжать развивать наши активы в России.

Финский энергоконцерн завершает российскую инвесткампанию строительства новых и модернизации старых мощностей на 2,5 тыс. МВт, начавшуюся весной 2008-го. Из отпущенных на программу 2,5 млрд евро осталось вложить еще 400 миллионов. Три из пяти проектов завершены в 2011 году — введено более 600 МВт новой мощности. В 2013-м заработали первый и второй энергоблоки Няганской ГРЭС (суммарно на 845 МВт), в коммерческую эксплуатацию к концу года выйдет третий. На площадке Челябинской ГРЭС заканчивается строительство двух новых энергоблоков на 500 МВт.

Основные чаяния Fortum связаны с теплом (финский концерн — единственный из трех иностранных инвесторов, участвовавших в приватизации активов РАО ЕЭС, занимается теплоэнергетикой). Рыночная модель в этой сфере только готовится к запуску. И здесь опыт Fortum, которого нельзя назвать портфельным инвестором, однозначно был бы полезен — и в технологическом, и в управленческом плане (энергетика стран Северной Европы как ни одна другая походит на российскую).

Финны непрестанно обсуждают с региональными и федеральными чиновниками, принимающими решения, вопрос привлечения в теплоэнергетику инвестиций и формирования стимулов для ее развития. И капля за каплей точит камень. У Fortum нет иного выхода: в стране, где энергорынок завязан на власть, стабильности можно добиться только через политес. Еще в 2008-м Тапио Куула замечал:

— Для нас очень важно, чтобы реформа электроэнергетики была произведена в полном соответствии с изначальным сценарием. Для инвесторов, рассчитывающих на перспективу в десятилетия, нужна предсказуемость.

Потому в 2010-м, когда с формированием рынка «что-то пошло не так» и на тот момент премьер-министр Владимир Путин заявил о необходимости сдерживания роста тарифов, глава Fortum вместе с представителями других иностранных компаний подписал в адрес председателя правительства обращение, в котором высказал беспокойство по поводу перспектив коррекции реформы. Авторы письма были озабочены тем, что в фундаментальные документы, регулирующие основы функционирования рынка электроэнергии, вносились изменения без учета позиции существенной части генераторов (в том числе и иностранных).

Осенью 2010-го были подписаны договоры о предоставлении мощности (ДПМ), условия которых должны были соблюдать и государство, и инвесторы.

На вопросы журналистов Тапио Куула всегда отвечает крайне дипломатично: «В целом политические круги и регуляторы готовы нас слушать. Конечно, по отдельным вопросам идут обсуждения, выдвигаются разные предложения, но у меня есть ощущение, что нас понимают».

Россия для Fortum — один из приоритетных рынков. С сентября 2013-го по сентябрь 2014-го выручка компании в нашей стране составила 1,1 млрд евро (около 20% общего дохода Fortum), операционная прибыль — 212 млн евро (16%).

Борис Дьяконов, экс-председатель правления Банка24.ру

Чем запомнился: неординарным уходом с рынка банковских услуг и возвращением на него 

За время «чистки» банковской системы ЦБ отозвал лицензии у сотни финучреждений, но смерть Банка24.ру была самой драматичной.

«Точка» появилась в федеральной повестке в середине 2000-х, когда первой в России создала формат круглосуточного онлайн-банка. Кризис 2008 года больно ударил по амбициям руководства банка: из-за вспыхнувшей паники вкладчиков он в считанные дни потерял ликвидность. А далее была санация, проведенная группой «Лайф».
 
В 2010 году тогдашний председатель правления банка Сергей Лапшин (покинул пост в 2013-м) и его партнер Борис Дьяконов заявили, что отказываются от концепции роста за счет кредитования и сосредоточиваются на расчетном бизнесе для предпринимателей. Постоянные инвестиции в технологии дистанционного обслуживания позволили «Точке» создать лучший интернет-банк в стране и заработать имидж новатора. В рамках новой модели банк начал строить сеть в городах-миллионниках, в том числе Москве и Санкт-Петербурге. Чтобы заполучить как можно больше клиентов, «Точка» даже юридически перебралась в столицу. Итог: в начале 2011-го счета в банке имели 29 тыс. организаций, через год их стало уже 44 тысячи, к началу нынешнего — 85 тысяч. В 2013-м оборот через интернет-банк превысил отметку в 1 трлн рублей. Доля комиссионных от расчетно-кассовых услуг в общей структуре доходов достигла 70%. Беспроцентные деньги на счетах клиентов размещались на корреспондентском счете, в депозитах ЦБ, коротких госбумагах и на счетах других банков. 

Борис Дьяконов понимал, что у него появился специфичный риск: при расчетной модели бороться с сомнительными операциями, как того требовал регулятор, сложно. Интерес обналичников к банку, который мгновенно проводит платежи, был высок. При большом притоке новых счетов «Точка» не всегда справлялась с отслеживанием их владельцев. Зампред ЦБ Михаил Сухов, комментируя СМИ ситуацию с Банком24.ру, заметил: «Банк технологически затруднился отделить сомнительные операции от других».

Для банковской системы гибель «Точки» стала прецедентом. Во-первых, отзыв лицензии закончился не банкротством, а ликвидацией (активы банка превышали обязательства, что случается крайне редко).

Во-вторых, большинство клиентов Банка24.ру заполонили соцсети не ругательствами, злорадством и негодованием, а искренними сожалениями по поводу ухода банка, который предоставлял «самый лучший сервис». Впервые в истории более 5 тыс. человек подписались под обращением в адрес главы ЦБ с просьбой вернуть банку лицензию.

В-третьих, дело получило неожиданный финал. В начале декабря стало известно, что Борис Дьяконов и его команда в 350 человек переходят в «Ханты-Мансийский банк Открытие» (ХМБО) для запуска сервиса по расчетно-кассовому обслуживанию предпринимателей.

— Мы настроены по-боевому, — заявил Борис Дьяконов в интервью «Э-У». — У «Точки» есть потрясающая возможность реализовать свою миссию — сделать лучший сервис для предпринимателей, доделать недоделанное и обогнать конкурентов, не повторяя ошибок прошлого. В отличие от команд других банков мы знаем, какие инструменты нужно дать бизнесу, чтобы он мог зарабатывать больше.

Даниил Квят, автогонщик

Чем запомнился: попаданием в топ-команду Формулы-1

4 октября одна из ведущих команд Формулы-1 Red Bull Racing опубликовала на сайте «бомбу»:

— Себастьян Феттель (четырехкратный чемпион мира, находился в системе Red Bull 15 лет. — Ред.) уведомил нас о том, что в конце сезона-2014 покинет команду. Мы искренне благодарим Себастьяна за ту роль, которую он играл в Red Bull последние шесть лет. Мы желаем ему успехов в его дальнейшей карьере, но также смотрим в будущее. Его уход освободит место для нового поколения гонщиков. Наша юниорская программа раскрыла многие таланты. Так, мы рады сообщить, что напарником Даниэля Риккардо в сезоне-2015 будет восходящая звезда Формулы-1 Даниил Квят.

«Восходящая звезда» родилась в Уфе в 1994 году. Гоняться Квят начал в 2006-м в картинговых соревнованиях в Италии, где тогда и жил. Локальные успехи юного спортсмена не остались незамеченными. Уже в 2009-м его карьере стал помогать ЛУКойл. В 2010-м Даниил Квят попал в систему подготовки Red Bull Junior Team.

Карьера уфимского гонщика складывалась не так гладко. В 2010-м основные старты он проводил в Формуле-BMW, где его наголову превзошел напарник по программе испанец Карлос Сайнс-младший. В 2011-м их соперничество перекочевало в Формулу-Renault, но статус-кво нарушен не был.

Прорыв Квят совершил в 2013-м, в первый же год выступлений став чемпионом серии GP3 (на этот раз выиграв поединок с Карлосом Сайнсом). Победа пришла как нельзя вовремя. В том же году о завершении карьеры в Red Bull заявил Марк Уэббер, на его место из Toro Rosso (младшая команда системы Red Bull в Формуле-1) был переведен Дэн Риккардо. А вакантное место досталось уфимцу. 
     
Сезон-2014 Квят начал ударно: гран-при Австралии завершил на девятом месте (только одну позицию уступив опытному партнеру Жану-Эрику Верню), став самым молодым пилотом Формулы-1, сумевшим набрать зачетные баллы. В гонках в Малайзии и Китае он также попал в очки, в Бахрейне увидел клетчатый флаг одиннадцатым. Затем начался спад: в четырех из пяти гран-при Квят до финиша не добрался (в основном из-за технических проблем). Руководство Toro Rosso, тем не менее, новичком было довольно. В августе он продлил контракт с командой.

Никаких переговоров о переходе в Red Bull Даниил Квят не вел. Еще в сентябре в интервью F1News он говорил: «Если мне предложат такой вариант, мы сядем за стол переговоров и все обсудим. Но пока я бы не сказал, что для этого были какие-то предпосылки». Никто не ожидал, что Себастьян Феттель по итогам сезона покинет команду. «Я удивлен и очень рад», — так Квят комментировал новый контракт.

До Квята в Формуле-1 в боевом режиме выступал только один российский пилот — Виталий Петров. Пока по достижениям он превосходит уфимца. За два года, что Петров провел в кокпите Renault, он заработал 64 очка (Квят за дебютный год набрал восемь баллов), стал первым россиянином, взошедшим на подиум (занял третье место в гран-при Австралии в 2011 году). Конец карьеры Петрова был печальным. Он перешел в одну из слабейших команд Caterham и после года мучений покинул Формулу-1. 

Перспективы Даниила Квята выглядят куда более радужными. Он стал первым отечественным пилотом, получившим место в топ-команде (Red Bull с 2010-го по 2013-й брала Кубок конструкторов, ее годовой бюджет оценивается в 250 млн долларов). Главные его преимущества — скорость и молодость. В 2014-м в квалификациях он переиграл своего опытного партнера по Toro Rosso со счетом 12:7. Если бы его машина ломалась реже и он не получал бы от дирекции F1 штрафы за смену деталей, то, вполне вероятно, обошел бы Жана-Эрика Верня по очкам.        

Вадим Турыгин, генеральный директор НПО «БиоМикроГели»

Чем запомнился: запуском стартапа мирового уровня

В ноябре стало известно, что екатеринбургская компания «БиоМикроГели» вошла в 30 лучших инновационных стартапов мира, основанных на научных разработках, — она стала первым предприятием, представившим Россию на инвестфоруме Falling Walls в Берлине, собравшим лучших ученых и ведущие венчурные фонды планеты.

НПО «БиоМикроГели» разрабатывает новые методы очистки воды и твердых поверхностей от нефтепродуктов, масел и тяжелых металлов. Гели производятся из природных полимеров (продуктов деревообработки, яблочного жмыха и другого сырья). При контакте с каплями, например, нефтепродуктов они мгновенно покрывают их тонкой упругой пленкой, образуя микрокапсулы. Слипаясь, они превращаются в желе, которое достаточно просто извлечь из воды. Нефть, заключенная в оболочку, не воспламеняется и не поддерживает горение. Пленка препятствует испарению наиболее пожаро- и взрывоопасных легких фракций.

— Микрогели способны переходить из растворимого состояния в нерастворимое и обратно, они обладают экстремально большой удельной поверхностью и ярко выраженными поверхностно-активными свойствами, — отмечают в компании. — Эти качества позволяют использовать их по трем направлениям: на ликвидации аварийных разливов нефти, очистке промышленных вод от ионов тяжелых металлов и в чистящих и моющих средствах в промышленном, бытовом и профессиональном клининге.

Производство микрогелей запущено в 2014 году. В нем заняты всего четыре человека, компания имеет партнеров в Казахстане и Азербайджане, ведет переговоры с предпринимателями из еще семи стран, включая США, Германию, Китай и Индию. Она уже имеет три российских патента (поданы еще две заявки) и готовит защитить свои разработки в США, Канаде, ЕС, Китае и Индии.