Темп развития нашей компании — результат реализованных идей!

Увеличение ассигнований на проведение планово-предупредительных работ на 54%, расходов на капитальное строительство — в четыре раза, основной части заработной платы инженерно-технического персонала — на 20%, сокращение штрафных платежей на 58% — таковы лишь некоторые впечатляющие результаты трех лет работы холдинга «Группа Коммунальные технологии», руководство которого сделало ставку на интегрированную систему менеджмента. Почему было принято решение внедрить соответствующую требованиям международных стандартов систему менеджмента, чего это стоило и довольны ли достигнутым инициаторы «бюрократической революции» на управляемых предприятиях — рассказывает директор холдинга по развитию Евгений Белоус.

— Евгений Иосифович, о внедрении сертифицированных систем менеджмента качества, экологии и так далее говорится и пишется немало. Однако далеко не каждое предприятие, которое решило работать в соответствии с международными стандартами, может похвалиться такими показателями по истечении сравнительно небольшого срока. У вас какая-то особая система менеджмента?
— Я думаю, дело в том, что у предприятий, которые получают сертификаты соответствия международным требованиям, бывают разные цели. Кто-то, например, стремится получить крупные госзаказы. Для них достаточно самого факта наличия сертификата. В этом случае соответствующий документ просто покупают, а предусмотренная процедура сертификации превращается в формальность. Для нас сертификат не был самоцелью.

— А какую же цель преследовали вы?

— В «Группу Коммунальные технологии» входят три предприятия: ОАО «Энергосистемы» города Сатки, ОАО «Миассводоканал» и ООО «Златоустовский «Водоканал». Когда в систему ЖКХ пришел частный инвестор, они были, мягко говоря, не в лучшем положении. Например, «Миассводоканал» в 2007 году находился в предбанкротном состоянии. Обычным делом были отключения электроэнергии на объектах предприятия за неуплату и перебои в подаче воды потребителям, полная непрозрачность финансовых потоков из-за безграмотного управления.

Получив такое хозяйство, новые собственники прежде всего хотели уяснить, где находятся и куда надо двигаться. Для этого нужна полная прозрачность всех управленческих процессов. Мы поставили задачу создать прозрачный механизм оперативного менеджмента.

Была и вторая цель. Изношенным сетям и другим объектам «коммуналки» требуется масштабная модернизация. Для реализации таких проектов нужны инвесторы. Но ни один грамотный инвестор в беспорядок вкладываться не станет.

— Задачка, видимо, была не из простых?

— Да, и мы об этом догадывались! В первую очередь решили, что будем внедрять систему менеджмента на основании требований ISO. Обратились к услугам консалтинговой компании, имевшей опыт работы именно с коммунальными предприятиями, в том числе с Санкт-Петербургским водоканалом. Он, как известно, флагман в коммунальной сфере по всем направлениям, и в этом тоже.

Затем нужно было разъяснить нашим сотрудникам, что и для чего мы планируем делать, обучить персонал основным методам, показать конечную выгоду предстоящей работы. Затем приступили к разработке самой системы. Ориентировались на процессный подход: выделили основные бизнес-процессы в холдинговой структуре. Процессы, обеспечивающие деятельность всего холдинга: управление финансами, закупками, персоналом, а также правовое, планово-экономическое обеспечение — вынесли на уровень управляющей организации. На предприятиях остались производственные, технологические и сбытовые процессы. Это позволяло прийти к единой системе управления.
Выделенные процессы нужно было задокументировать: прописать порядок действий, ответственность, сроки, кто, что, куда, зачем, кому. Первым стал стандарт по написанию стандартов — мы создали шаблон для написания стандартов в электронном виде.

Некоторыми сотрудниками такая унификация на первых порах была воспринята как бюрократическое помешательство руководства. Но по ходу дела быстро выяснилось, что наличие такого шаблона вообще упрощает процесс написания любого документа.

— Написать стандарты — это одно, а работать по ним — согласитесь, совершенно другое. Тем более когда речь идет о людях, годами и десятилетиями трудившихся в другой системе.

— Конечно. На этапе запуска шло серьезное переучивание персонала. Все стандарты были предоставлены сотрудникам для исполнения, систематически проводились надзорные проверки, но в то время их выводы носили рекомендательный характер. Выявляя на этапе внедрения узкие места, никого не наказывали, задача была разобраться в причинах. Был учрежден совет по качеству, введена процедура проведения внутреннего аудита. Для этого специально обучили своих сотрудников.

Мы придумали и сейчас используем такой механизм: на планерках, в конце работы, еженедельно проводим тест на знание требований стандартов. Пишут их даже руководители высшего звена.

— Но ведь не все же такие любознательные и сознательные? Наверное, и сопротивление было новшествам?

— А как же. Одна из причин — монопольный характер бизнеса, он расслабляет. Вода потребителю в любом случае нужна, и он за нее заплатит — так думают некоторые. Позиция, с нашей точки зрения, не совсем корректная. Плюс наш российский менталитет. Так уж у нас принято — сопротивляемся всему новому, кроме повышения зарплаты.

Но мы помнили, что успех любого проекта обеспечивают два условия: приверженность руководства и вовлеченность персонала. С первым проблем не было, коль скоро мы добровольно взялись за это дело. Сотрудники наши должны были проникнуться необходимостью начать работать по-новому, понимать пользу от внедрения этой системы. Людей нельзя ломать, им надо терпеливо и последовательно разъяснить выгоду от введения новшества. И эту большую работу мы провели и продолжаем вести. Ввели материальное стимулирование за особо успешное внедрение ИСМ. За нами, конечно, все равно пошли не все. Но часть персонала вдохновилась и активно включилась в работу по разработке и внедрению стандартов.

— И уже можно говорить о каких-то результатах внедрения разработанной вами системы менеджмента?

— Говорить о глобальных изменениях пока рано. Три года — небольшой срок. Сегодня можно сказать, что наша система работает и постоянно улучшается, это подтвердили независимые сертификационные органы. Поставленной цели обеспечить прозрачность управленческих процессов и финансовых потоков мы добились.

Основное наше системное достижение — удалось перевести работу на принципиально другой, планово-предупредительный уровень. Раньше действовали по принципу: случилась авария — залатаем. А нужно устранять не единичную проблему, а ее причину. На советах по качеству, на внутренних аудитах мы этим и занимаемся — выявляем причины проблем и устраняем их.

Свою деятельность мы теперь строим через годовое целеполагание. То есть раз в год ставим себе стратегические цели в каждой сфере: финансах, производстве, экологии, охране труда. Мы должны по каждому направлению улучшить свои показатели.

Исходя из поставленной цели, разрабатываем комплекс мероприятий. Например, в сфере производства — снижаем себестоимость. Утвержденный тариф ограничивает объем ремонтных работ, но за счет оптимизации процессов, установки энергосберегающего оборудования, проведения предупредительных работ мы добиваемся снижения себестоимости. Полученную дельту направляем на проведение дополнительных ремонтных работ, и за счет этого тоже получаем сокращение наших расходов.

Мы довели до автоматизма процесс определения услуги несоответствующего качества. Каждый такой факт у нас фиксируется на нескольких уровнях, переводится в электронную систему, затем следует разбор полетов, устранение причины, о выполненной работе сообщаем потребителю. И если некачественная услуга была оказана по нашей вине, производим перерасчет. Согласитесь, пока что немногие коммунальные предприятия проводят перерасчет по собственной воле.

Назову несколько цифр. Средства, которые наши предприятия направляют на планово-предупредительные мероприятия, выросли на 54%. Расходы на капстроительство — в четыре раза. Мы начали реализовывать среднебюджетные проекты. В Миассе, например, ведется реконструкция канализационных насосных станций — две КНС уже модернизировали, одна в процессе, проводится также реконструкция очистных сооружений.

Очень важный показатель: средний уровень собираемости оплаты за услуги по итогам 2012 года — 98,5% с учетом разработанной дебиторской задолженности, в то время как среднероссийский — 92%.

Все это так называемый моментальный эффект, который мы получили, попросту наведя порядок в управлении. Далее работа предстоит еще более плодотворная, необходимы будут масштабные изменения, чтобы добиться улучшения показателей!

— Выгода для холдинга просматривается. А что все-таки получили сотрудники, потратившие время и силы на внедрение новых стандартов (не считая тех, кто был премирован за особо активную работу)?

— Прежде всего работники холдинга получили уверенность в стабильности. Тот же «Миассводоканал» за четыре года три раза банкротился, семь раз менялся только исполнительный директор. Люди были как на пороховой бочке. За последние пять лет предприятие рассчиталось с долгами, перешло на авансовые платежи с энергоснабжающими организациями, добилось значительных производственных улучшений. Зарплата инженерно-технического персонала увеличилась более чем на 20%. И это только постоянная часть. Разработано несколько механизмов, которые позволяют получить и переменную часть.

Еще одна выгода — защита на производстве. Расходы на охрану труда выросли за два года в полтора раза.

— А что имеет от внедрения ИСМ ваш потребитель?

— Самое основное — бесперебойное предоставление услуги. Нельзя, разумеется, сказать, что отключений не случается вовсе, но по сравнению с 2007 годом — мало кто может пожаловаться.

Второе — повышение качества воды и обеспечение теплом (для Сатки). Все оказываемые услуги соответствуют нормативам.

— А кстати, дорого ли обошлось разработать и внедрить систему менеджмента и уместно ли тут говорить об окупаемости?

— Были большие затраты двух ресурсов. Это расходы на консалтинговые услуги, ежегодную сертификацию, хотя в структуре оборота это средства небольшие. Но, пожалуй, самое главное — трудоемкость этого процесса.

По окупаемости — приведу один пример. Так называемые штрафные платежи по предписаниям надзорных органов за два года снизились на 58%. Это уже позволяет говорить об окупаемости проекта. Как правило, ее срок составляет два-три года.

— Будет ли ваша система менеджмента теперь работать в автоматическом режиме или потребует развития, совершенствования?

— На достигнутом мы не остановимся. В саму систему заложен принцип постоянного улучшения, мы должны это показывать при ежегодном надзорном аудите.

Есть у нас и стратегический план развития. В числе других мероприятий в него включена реализация инвестиционного проекта при участии Внешэкономбанка. Проект предусматривает привлечение значительных инвестиций под детально разработанные крупномасштабные проекты на строительство новых очистных сооружений и водозаборов, второй нитки Иремельского водовода и ряда других объектов. Как только мы запустим этот проект (ожидаем в течение полугода) — это будет прецедент общероссийского масштаба. Качество и надежность услуг радикально изменятся в лучшую сторону.

— Это, так сказать, развитие вглубь. А расширяться не планируете ли?

— Планируем (Евгений загадочно улыбается). Могу привести наш слоган. Он родился, когда начали запускать свой проект: качество не ради качества, а качество ради того, чтобы двигаться вперед. Сейчас, к примеру, готовы к дискуссии с представителями госорганов и руководителями ресурсоснабжающих организаций по предоставлению услуг в области эффективного управления и привлечения инвестиций.

— Значит, если бы вернуться на три года назад — вы снова бы взялись за реализацию этого смелого проекта?

— Однозначно!

ООО «Группа Коммунальные технологии»
454014, Челябинск,
ул. Молодогвардейцев, 32-А, оф. 215
(351) 280-39-11, (351) 280-39-12
e-mail: info@vodagroup.ru
www.vodagroup.ru    www.satkavoda.ru
www.miassvoda.ru     www.zlatvoda.ru