Время услужливых
Рынок нефтесервисных услуг на Урале активно формируется. Ближайшие несколько лет нефтяные компании все чаще станут выводить сервис на аутсорсинг, мелких и средних операторов начнут скупать крупные. В итоге рынок будет поделен независимыми от нефтяников игроками.
В конце января стало известно, что Федеральная антимонопольная служба (ФАС) не разрешила китайской компании China Oilfield Services Ltd (подразделение нефтегазовой компании CNOOC) купить у ТНК-ВР нефтесервисный актив ООО «Специализированное тампонажное управление» (СТУ, Бузулук, Оренбургская область). Причины отказа в ФАС не сообщили. Эксперты в оценках разделились.
По мнению аналитика ИФК «Солид» Дениса Борисова, маловероятно, что покупка китайцами СТУ могла затронуть стратегические интересы России. Отказ скорее всего связан с непредоставлением информации или недостаточным ее раскрытием. Между тем президент «Союзнеф-тегазсервиса» Игорь Мельников полагает: ситуация исключительно обусловлена обозначившейся тенденцией ужесточения госполитики в этом секторе. По его словам, на заседании Совета безопасности в конце ноября прошлого года решено в будущем теснить иностранный капитал с российского сервисного рынка за счет использования потенциала российских предприятий. Теперь всем иностранцам, включая крупные западные компании, будет сложнее приобретать отечественные сервисные активы.
Профиль анфас
«Легкая» нефть в России давно кончилась. Прирост объемов добычи сокращается с 2005 года: еще в начале 2000-х он составлял 7 — 10% в год, сегодня упал до 1,5 — 2,5%. В нынешних условиях увеличивать добычу углеводородов компании могут двумя способами: бурить новые скважины или разрабатывать трудноизвлекаемые залежи. И оба эти направления способствуют расширению сервисного рынка. По словам вице-президента по бурению, КРС и управлению проектами группы «Интегра» Льва Гольденберга, потребности нефтяных компаний настолько велики, что баланс спроса и предложения наступит только года через три-четыре.
По данным аналитического агентства Douglas-Westwood, объем нефтесервисного рынка России в 2007 году составил около 12,5 млрд долларов. Перспектива к 2011 году — 22 млрд долларов. Наиболее интенсивный рост ожидается в бурении (как разведочном, так и эксплуатационном): пока его объем — чуть более 10 тыс. км, к 2010 году он превысит 15 тыс. км. Цена бурения сегодня — порядка 400 долларов за погонный метр в Западной Сибири и 2 тыс. долларов — в Восточной, а к 2011 году она поднимется выше 500 и 3 тыс. долларов соответственно. Резко вырастет рынок и в сегментах высокотехнологичных методов интенсификации добычи и геофизических исследований.
Всего в отрасли работает около 200 компаний. Причем если в 2003 году около 80% сервисных услуг оказывали аффилиаты нефтяных компаний, то в 2007-м порядка 55% всех работ произвели уже независимые игроки.
Урал — крупнейший потребитель сервисных услуг. На пять нефтеносных регионов (ХМАО, Тюменская область, Башкирия, Удмуртия, Пермский край, Оренбургская область) приходится 55 — 60% рынка. В регионе работают 26 крупных нефтесервисных компаний. В основном они базируются в Тюменской области. Независимых игроков среди них почти вдвое больше, чем аффилированных. Одна из основных причин — нефтяные компании все чаще предпочитают обращаться за сервисом к профильному оператору.
— Продажа сервисных активов или выделение их в отдельную структуру — тенденция, — говорит аналитик «КИТ Финанс» Константин Черепанов. — Лукойл продал сервисную «дочку» компании Eurasia Drilling Company Limited, после чего стал заключать с ней договоры подряда. ТНК-ВР также последовательно продает сервисные предприятия (недавно несколько активов купила Трубная металлургическая компания. — Ред.), «Газпром нефть» решила всерьез заняться нефтесервисным бизнесом и выделила из своего состава ООО «Газпромнефть-Нефтесервис».
— Создание «Газпром-Нефтесервиса» означает намерение начать обслуживание и конкурентов, — продолжает аналитик компании «Атон» Артем Кончин. — Роснефть уже провела похожую операцию и зарабатывает дополнительно на оказании услуг другим компаниям.
Выводы аналитиков подтверждает Лев Гольденберг: «После недавно завершившегося процесса консолидации в нефтегазовой отрасли для нефтяников стало очевидно, что каждый должен заниматься своим делом: добывающие компании — добывать, сервисные — обслуживать, в том числе бурить. Поэтому нефтяники приняли принципиальное решение — нефтесервис не является их профильным бизнесом. На процесс разделения бизнесов уйдет, по различным оценкам, еще лет пять-семь».
Причин вывода сервисных работ на аутсорсинг несколько. Во-первых, по словам управляющего директора направления финансово-экономического консультирования «АксионБКГ» Евгения Демидова, затраты на нефтесервис у компаний, пользующихся услугами внешних подрядчиков, ниже — около 15 долларов на тонну добытой нефти. Нефтяники, использующие собственные сервисные подразделения, тратят от 18 до 30 долларов. Это понятно: с выводом сервисов из состава нефтяных компаний создается нормальная рыночная среда, в которой конкуренция операторов ведет к снижению цен. Во-вторых, борьба за клиента способствует улучшению качества сервисных услуг. Наконец, вывод сервиса на аутсорсинг делает нефтяную компанию прозрачнее и понятнее для инвесторов.
Конечно, все не так однозначно. Некоторые нефтяные компании сохраняют сервисные подразделения. На Урале это
«Сургутнефтегаз» (Сургут, ХМАО), известный политикой независимости от сторонних участников рынка, а также «Башнефть» (Уфа, Башкирия). Роснефть придерживается середины: бережет свои сервисные активы, но ориентируется на разделение объема необходимых сервисных услуг между дочерней компанией «РН-Бурение» и сторонними подрядчиками. Этим она создает условия для конкуренции и предупреждения искусственного завышения цен собственными подразделениями. Но большинство нефтяных компаний, убежден Лев Гольденберг, выведут сервисы на аутсорсинг.
Ножницы заказа
Для бурного роста сервисного рынка есть несколько препятствий. По словам Евгения Демидова, большинство средних и малых сервисных компаний России унаследовали от застойного периода 90-х годов не только многочисленные малоэффективные активы, но и традиции организации работ, далекие от рыночных. «Ситуация усугубляется еще и тем, что средний возраст российского парка бурового оборудования составляет 16 лет (износ около 80%), а в небольших компаниях — около 20 лет (износ около 95%), — замечает консалтер. — Кроме того, в указанный период не работала система воспроизводства квалифицированных кадров».
Аналитики и участники рынка так описывают типичную историю небольших сервисных компаний: в 2004 — 2005 годах они жили случайными заказами, как правило, не приносящими прибыль, но обеспечивающими существование. В 2006 — 2007-м их услуги становятся востребованы, объем заказов вырастает в разы. Это приводит к росту потребности в оборотных средствах и инвестициях. Компании начинают работать в долг. Следствие — снижение качества, затягивание сроков, повышение цен. Заказчики отказываются от услуг компании. Возникает реальный риск гибели бизнеса.
Еще одна причина, сдерживающая рост сервисного рынка, — ценовое давление со стороны нефтяных компаний-заказчиков даже на крупных сервисных операторов, не говоря уже о средних и мелких.
Наконец, на рынке нефтесервиса наблюдается избыточная ценовая конкуренция маленьких раздробленных производителей оборудования и услуг. Демпинг ради выживания не позволяет им модернизировать оборудование, вкладывать значительные средства в НИОКР.
Нужно вырасти
Для самостоятельной средней или малой сервисной компании имеются два сценария развития. Первый — стать частью крупной. Преимущества, получаемые при этом, — доступ к инвестициям, технологиям, сильные менеджмент и бренд. Крупная компания, как правило, уже имеет определенный потенциал, интересующий инвесторов. Благодаря этой привлекательности поглощаемый бизнес получает требуемые ресурсы для развития.
Очевидно, что инвестору выгодны такие поглощения: при умеренных вложениях продажи растут. Преимущественными «кандидатами на поглощение» в таком случае становятся компании, работающие в хорошо освоенных регионах и оказывающие стандартные технологичные услуги (кустовое эксплуатационное бурение, капитальный ремонт скважин, гидроразрыв пласта, геофизические исследования). Интерес представляют также сервисные предприятия, находящиеся в перспективных регионах деятельности крупных нефтегазовых компаний.
Этим путем идет, например, группа «Интегра». Лев Гольденберг уверен: чтобы получить возможность инвестировать в развитие технологий, следует укрупняться. Мелкие игроки не смогут оказывать качественные услуги и начнут попросту выходить из игры. В 2005 году группа купила «Уралмаш — буровое оборудование» (УрБО, Екатеринбург), в июле 2006 года — Тюменский судостроительный завод, ставший его подразделением. На этих предприятиях она выпускает буровое оборудование. В феврале 2007-го приобретены ремонтные предприятия: Уральский завод по ремонту тяжелых машин и «ЭлектроКИПсервис», расположенные на территории екатеринбургской промплощадки Уралмашзавода. Последним в группу в сентябре 2007-го вошел «Обьнефтеремонт» (Нижневартовск, ХМАО), занимающийся капитальным ремонтом скважин. «Интегра» хочет занять на этом рынке 15 — 20% против нынешних 6 — 7%.
У консолидации сервисных компаний есть границы. «Очевидное формальное, но не слишком существенное ограничение вносит антимонопольное законодательство, — рассказывает “Э-У” Евгений Демидов. — Менее очевидное, но более существенное связано с управляемостью больших территориально распределенных компаний. Эффективные модели взаимодействия только начинают внедряться в практику работы нефтесервисных компаний, поэтому в ближайшем будущем говорить о тотальной консолидации не приходится».
Тем не менее аналитики прогнозируют: объединение отрасли нефтесервисных услуг продолжится. К 2010 году это приведет к созданию семи-девяти крупных компаний, конкурирующих между собой за 70 — 80% рынка. Доля рынка крупных и средних независимых нефтесервисных компаний будет увеличиваться на 50% (сегодня — около 35%).
Второй сценарий развития независимых игроков — расти самостоятельно и впоследствии консолидировать вокруг себя другие компании. Преимущества этого пути: мобильность, возможность заинтересовать инвестора компетенцией в определенной нише. Путь этот довольно рискованный, он подходит компаниям, имеющим опыт и стабильную производственную программу, готовым осваивать новые технологии и регионы.
Ария варяжского гостя
По мнению генерального директора «Уралмашзавода» Назима Эфендиева, за большинством обозначившихся в России центров отраслевой интеграции стоит иностранный капитал. Речь идет о приобретении зарубежными компаниями и инвестиционными фондами перспективных нефтесервисных компаний и увеличении доли иностранных подрядчиков в нефтяной промышленности страны. Именно этим обусловлен выход «Уралмаша» на рынок бурового оборудования в качестве самостоятельного игрока. «Сегодня у нас хорошие отношения и с Германией, и с Китаем, и с США. Но кто знает, что будет завтра? Поток бурового оборудования, запчастей к нему запросто можно перекрыть. Создалась реальная угроза доступа к главному богатству России — углеводородному сырью», — считает Назим Эфендиев.
На данный момент по финансовой мощи и кадровым ресурсам (иностранцы переманивают наших специалистов большими зарплатами) ни одна из российских сервисных компаний не может конкурировать с транснациональными. Увеличивая долю на сервисном рынке России, западные компании в дальнейшем смогут частично монополизировать нефтесервисный рынок и постепенно поднимать цены на свои услуги, приводя их к мировому уровню.
Лев Гольденберг к сложившейся ситуации относится спокойно: «Не думаю, что российскому сервисному рынку грозит экспансия Запада в большей мере, чем сейчас. У него есть специфика. Такие факторы, как менталитет заказчика, российская инженерная школа, местные традиции и многое другое, должны учитываться западными компаниями. Безусловно, для успешного сервиса большую роль играют инструменты, технологии и методы. Но если учесть, что машиностроительный комплекс России в последние годы интенсивно развивается и российское оборудование по качеству догоняет западное, думаю, на данном этапе экспансия Запада нам не грозит».
По мнению Евгения Демидова, вариант с западной экспансией может реализоваться, если в ближайшие годы на отечественном рынке не появятся крупные конкурентоспособные сервисные компании с участием капитала государства. Способов такого участия есть несколько.
Первый — образование национальной сервисной компании. Эта идея вполне в русле процессов создания мощных интегрированных промышленных структур при значительном участии государства и прямой поддержке на высшем уровне. Таковы Газпром, Роснефть, Объединенная авиастроительная корпорация, Объединенная судостроительная корпорация и прочие. Есть и зарубежный пример — американская национальная сервисная компания Halliburton. Но сервисные услуги — рыночный товар. Объединение разрозненных компаний по команде вполне может привести к потере их экономической эффективности.
Второй вариант — государственный протекционизм. По этому пути пошли власти Норвегии. В стране достаточно долго применялось обязательное квотирование закупок продукции и услуг от национальных поставщиков при реализации нефтегазовых проектов. В результате более 70% всех работ на шельфе северных морей ведут местные компании. Правительство защитило национальный сервисный рынок, дав ему возможность и время для развития. Но подобные меры подразумевают участие государства в бизнесе в довольно жесткой форме и могут способствовать оттоку инвестиций.
Более гибок и результативен третий вариант — участие государства в развитии нефтесервисной отрасли в роли рыночного игрока, финансового партнера, предоставляющего компаниям инвестиционные и текущие кредиты на льготных условиях, оказывающего поддержку лизингу оборудования, устанавливающего «режим благоприятствования» для ввоза современного оборудования и технологий.
Однако государство сильно вмешиваться в этот бизнес не торопится. Наоборот, в конце 2007 года президент подписал указ об исключении шести нефтесервисных компаний из списка стратегических предприятий (на Урале это «Пермнефтегеофизика» и «Нижневартовскнефтегеофизика»). Их контрольные пакеты, принадлежащие государству, перейдут в руки частных российских и западных компаний. Наиболее вероятные претенденты на покупку первого — «Лукойл-Пермь», второго — «Интегра» и Schlumberger.
Вероятно, пока состояние отечественных сервисных компаний не позволяет создать из них какой-либо интегрированный национальный холдинг. И такая позиция вполне оправдана. Нужно подождать, пока, например, та же «Интегра» не скупит мелкие фирмочки и не объединит их в какую-никакую стройную группу. А потом уже вести переговоры о покупке не с сотней мелких операторов, а с одним большим холдингом.
Таблица. Крупнейшие нефтесервисные компании Урала
Дополнительные материалвы:
Сервисные услуги в нефтедобыче:
— сейсмические исследования;
— геофизические работы;
— бурение и сопутствующие работы;
— капитальное строительство инфраструктуры (дороги и прочие объекты);
— ремонт (текущий и капитальный) скважин;
— повышение нефтеотдачи пластов (в том числе гидравлический разрыв пласта);
— услуги технологического и общего транспорта;
— производство, обслуживание и ремонт нефтепромыслового оборудования;
— производство химических реагентов и растворов.