Анатомия кризиса
 |
| Андрей Лысых |
Однокурсники и одногруппники с радиофака УПИ, а ныне учредители группы компаний СТКС, технический директор Андрей Березин, коммерческий — Вадим Коновалов и генеральный — Андрей Лысых, стратегию компании написали только на десятый год существования бизнеса. Видимо, сказалось завершение к этому времени курса MBA. Цель изложили, конечно, амбициозно: к 2010 году войти в тройку крупнейших в стране торгово-сервисных компаний на рынке инженерной сантехники. И миссию сформулировали соответствующую: «Вдыхаем жизнь в здания, создавая и обслуживая инженерные сети и системы». А до того им было просто некогда: занимались бизнесом.
Парни придумали и просчитали оптовую компанию на салфетках с новогоднего стола в ночь с 1995 на 1996 год. Потом СТКС одной из первых в стране в сфере инженерных систем вышла в розничную торговлю. Поработав год, партнеры увидели: мало заниматься продажами, нужно предлагать комплекс услуг. И быстро достроили технологические цепочки — проектирование и монтаж. Комплексность стала главной особенностью предложения СТКС. В 2002 году компания вышла на рынок еще и стройматериалов, открыв собственное производство «СТКС — ЖБИ» под Полевским: выпускали длинномерные (9 метров) плиты перекрытий методом безопалубочного формирования совместно с Северским заводом железобетонных изделий. Проект стоимостью 1 млн долларов окупился через три года, а просуществовал четыре. В 2006 году СТКС вышла из него. И запустила пару других линий: трубопроводов из композитных материалов и запорной арматуры в Среднеуральске и Екатеринбурге.
СТКС возникла, когда строительная отрасль была в тяжелом положении. Потом испытала с нею взлет. Сейчас пожинает плоды стагнации рынка, разразившейся некстати: в группе затеяли реструктуризацию. Динамично развивающийся бизнес проходит через внутренний кризис, наложившийся на кризис рынка.
Приехали
— Андрей Вячеславович, чем вы были недовольны, когда пошли на реструктуризацию компании?
— Темпы развития СТКС начали замедляться. Мы понимали, что компания разрослась, становится неуправляемой, самим все ниточки одновременно не удержать. Стали лавинообразно появляться мелкие вопросы, без участия высшего руководства не снимаемые. Чтобы разгрести их, не хватало сил и времени. Задачи решались не по приоритетам, а какие раньше прилетели. Все остальные задвигались. Эта пружина потихоньку сжималась.
У меня было чувство, что мы можем ехать со скоростью сто километров в час, а едем — шестьдесят. И не потому, что машина плохая, а потому что мы плохо ею управляем. Вот мы и попытались эти проблемы переложить на руководителей бизнесов, чтобы они сами их решали, действовали не в широком поле, где весь наш бизнес работает, а каждый в своей области. Там и проблем меньше.
— Почему вы сделали именно так — выделили из СТКС самостоятельные бизнесы?
— Разные организмы долго развивались внутри одной оболочки. Каждый по своим законам. Мы пытались этого не замечать. Считали, что мы однородный организм. Но наши бизнесы подросли, встали на ноги, и мы вынуждены были их выделить, хотя работаем в рамках общей идеи, стратегии. А чтобы процесс разделения слишком далеко не ушел, создали управляющую компанию, которая цементирует механизм и объединяет разные бизнесы общими функциями. Закончится реорганизация к концу 2008 года.
— Наемные менеджеры готовы принять новую ответственность?
— Наемные менеджеры — реальная проблема, с которой мы столкнулись. Даже если готовность декларировалась, по факту оказывалось, что ее нет. И за решением всех по-настоящему серьезных проблем они все равно приходят к собственникам, смотрят им в рот. По большому счету, эффекта мы не получили. Но откатываться некуда, система стала еще сложнее, еще больше.
— Какую компанию вы хотите получить в итоге реструктуризации?
— Федерального масштаба. И гибкую: если пробуксовывает одно звено на каком-то рынке, доберем объемы за счет других.
— На какой экономический эффект рассчитываете?
— Задумывалось все ради увеличения управляемости компании для собственников и прозрачности для инвесторов. Основная цель — повышение эффективности и ускорение темпов развития бизнеса. Но объективно из-за стагнации на строительном рынке год сложился тяжелый. Получим ли мы ожидаемые результаты, я сказать не могу. Планы СТКС выполнила далеко не на 100%. Но обратной дороги нет: Карфаген должен быть разрушен. Несмотря на временные спады и трудности, мы убеждены в том, что стратегически движемся верно. Через два-три года нам это в любом случае принесет дивиденды.
— Что вы потеряли на этом пути?
— Естественно, прибыль. Раньше у нас каждый отдел работал на единый бизнес. Когда разделились, мелкие функции клонировались, и в новой системе мы получили избыточные структуры. Следующий момент: прежде весь бизнес управлялся небольшой группой собственников, сейчас на развитие каждого приглашены топ-менеджеры. И уже сказывается разница в интересах, менталитете собственников и управляющих. Это снизило темпы развития. Но это осознанное решение. Бесконечно собственники не могут управлять своим бизнесом, им все равно нужно когда-то из управления уходить. Поэтому болезни нужно пережить и получить более жизнеспособный организм с хорошим рыночным иммунитетом. В целом стратегия правильная. Мы будем ей следовать. Хотя приходится временно откладывать какие-то проекты,
Я считаю, если в компании нет кризиса, она вряд ли будет развиваться. С этой точки зрения, кризисы существуют постоянно. Глупо не признавать кризис: только преодолевая его, можно перейти на новую ступень.
— Какой бизнес — генератор денежного потока?
— Оптовое направление. Опт всегда надежен. Устоял в силу масштаба, который уже приобрел, в силу наработанности клиентской базы. Это самое старое наше направление, и оно продолжает генерировать поток.
Планы с салфеток
— С чего началась компания?
— С банальной идеи оптовой торговли сантехническим оборудованием. Понятно было, что рынок интересный, у него нет серьезных ограничений, потому что он будет развиваться так же, как рынок строитель-ства. Тогда масса ниш была не занята.
— А свое производство для чего?
— Конъюнктура так сложилась. В 2002-м мы приобрели технологически новую испанскую линию и поставили ее на существующий завод — Северский ЖБИ. Потреблял плиты в основном Екатеринбург. Но в 2006-м линия отработала свое. Теперь монолит преобладает, и эта продукция не так нужна. Это был совместный проект с заводом, мы из него вышли, а завод продолжает выпускать продукцию.
Сейчас у нас несколько производств, уже только наши. Мы много и успешно продавали чужую продукцию, например канализационные пластиковые системы из полипропилена. Теперь делаем ее сами — нет зависимости от поставщика, плюс здесь производителей таких систем нет. Раньше их вообще привозили из-за границы. Поэтому конкурентное преимущество у нас. На логистике выигрываем, получается дешевле против московских складов на 10 — 15%.
В нашей структуре всегда преобладал опт, его 65%. Стремимся эту тенденцию сломить и остальные бизнесы подравнять, в том числе производственные. Они развиваются быстрее опта, там база для роста другая, но пока все равно огромное оптовое колесо катится с большей скоростью. Розница составляет 15 — 20%.
— Вы считаете, магазины «Водяной» — удачный проект? А для чего оптовикам понадобилось пойти в розницу?
— Удачный, потому что живет уже долго и есть планы его развития. Это другой рынок, оптовики на нем никогда не работали. Мы пошли в розницу только потому, что нам надоели частные покупатели, которые одолевали мелкими заказами. Мы просто хотели разгрузиться. Попробовали: открыли специализированный магазин сантехники. Поняли, что это успешный формат. Сейчас у нас порядка 42 таких магазинов по России. Хотим довести их число до сотни к 2010 году.
— С торговлей понятно, а как приварилось остальное?
— Клиентам было нужно, чтобы мы не только поставляли сантехнику в срок.
У них оставалось еще много неудовлетворенных потребностей, которые они закрывали другими способами. Мы подумали, почему нам не закрывать их все? И создали структуру, которая может решить все проблемы «под ключ», от разработки проекта до сервисного обслуживания. Немногие компании на этом рынке могут позволить себе роскошь держать весь комплекс: это сложно и затратно.
Стагнация
— Какой рынок вы считаете своим?
— Инженерных систем, внутренних и наружных. У него много разных сегментов, он слабо структурирован. Поэтому с цифрами и прогнозами я бы поостерегся. В разных регионах у нас доля разная. Самая большая в Екатеринбурге в специализированном сегменте розницы: 15 — 20%.
— Что движет этот рынок?
— Он встроен в два — строительный и ЖКХ. Мы больше в строительном, 80:20. Как складывается на нем ситуация, так и чувствует себя наша компания. В 2007-м — стагнация, рынок встал. Причины: до начала года платежеспособный спрос обеспечивался спекулятивными моментами. Жилье скупали не столько конечные потребители, население, сколько инвесторы для перепродажи, в итоге рынок в 2006 году взлетел вдвое. Бесконечно этот процесс продолжаться не мог.
Потребители были не готовы к перегретому рынку, его ценам, и в этом году перестали покупать жилье. На эту тенденцию наложился финансовый кризис ликвидности в банках. Некоторые из них вообще свернули ипотечные программы, другие повысили ставки. Тут и инвесторы пошли с рынка — он даже начал откатываться. Стали проявляться накопившиеся структурные проблемы строительной отрасли. В итоге себестоимость строительства, составлявшая 25 тыс. рублей за метр, поднялась в два раза.
— Как это отразилось на вашем бизнесе?
— Плохо, потому что отпускные цены высоки, жилье не продается, денег у строителей нет, они не платят подрядчикам. Соответственно и у нас не стало денег. Наши рынки неразрывно связаны, мы в какой-то степени — подрынок строительной индустрии.
— Почему поднялась себестоимость?
— Из-за земли под строительные площадки. Сейчас все компании строят на участках, которые набрали кто на три года, кто на десять лет вперед всеми правдами и неправдами. А кто не запас, вынужден приобретать через аукцион. Рынок земли тронулся, и его взлетающие цены наложились на высокую себестоимость на строительном рынке.
— То есть рынок земли тоже разогревает спрос…
— И снова в значительной степени спекулятивный. Инвесторы с рынка недвижимости ушли на рынок земли. К тому же в этом году введены серьезные инфраструктурные сборы. Например, энергетики в Екатеринбурге за подключение к сетям установили тариф: за 1 кВт подключенной мощности берут порядка
20 тыс. рублей. На хороший современный дом нужно 400 — 500 кВт. Это добавляет 3 — 5 тыс. рублей в себестоимость на квадратный метр. Земля «весит» 5 — 10 тыс. рублей. Плюс так называемые добровольные платежи в городские фонды развития инфраструктуры, их никто не отменял. Куда идут эти хитрым образом рассчитанные 10% от сметной стоимости строительства, никто не знает. Плюс рост цен на строительные материалы. Цемента не хватает — цены на него в два раза выросли. Наша строительная технология не ориентирована на такой большой удельный вес цемента, а строить стали в основном монолиты, там его идет много. Плюс — мы впадаем в демографическую яму. Предприятия, чтобы удержаться на плаву, вынуждены серьезно повышать заработную плату рабочим.
— У вас тоже рост себестоимости?
— Конечно. Перспектива строительного рынка на следующий год мне непонятна.
— Что будете делать: менять стратегию или сегменты?
— Мы бизнес строили и развивали именно по этой модели, строители — наши основные клиенты. Но возможность для маневра есть. Естественно, будем смещаться в те сегменты, где эти проблемы не так сильны. Например, больше развивать розницу, открывать новые магазины. На частника можем переориентироваться, люди все равно квартиры ремонтируют, коттеджи строят. Промышленные предприятия мощности модернизируют.
Со строителями тоже будем работать, но выборочно: с теми, у кого есть деньги и проекты с выделенным финансированием. В долгосрочной перспективе рынок строительства минимум лет 20 будет устойчиво расти.
— Сколько вы отводите на стагнацию?
— Год, максимум два. Напряжение будет нарастать, чем-то оно неизбежно обернется.
— Чем? В какой контекст войдет ваш бизнес в 2008 году?
— Отложенный спрос формировался десятилетиями. Можно предположить, что он все равно продолжит расти, и к 2010 году услугами ипотеки воспользуются 25% населения. Если государство будет активнее вмешиваться в этот процесс, заниматься финансовыми инструментами, то, полагаю, цифра увеличится до 50%. Тогда цена, которая сформировалась на рынке, будет не столь критична.
Конечно, строители будут работать над себестоимостью, это позволит им снизить отпускную цену, рынок оживет. Если государство вмешается в этот процесс и какую-то часть финансовой нагрузки строителей возьмет на себя (например, подведение сетей к площадкам), отменят сборы средств мэрии… Хотя это маловероятно. Оно так старательно все последнее десятилетие, наоборот, перекладывает свои обязанности на бизнес.
— А что вас ожидает на рынке коммунальных услуг?
— Чего в ЖКХ нет, так это климата инвестиционной привлекательности. В итоге государство декларировало выход из отрасли как стратегической, мол, кто хочет — занимайтесь. А никто не хочет. Мы видим, что у немногих крупных частных компаний, которые на этом рынке работают, энтузиазма значительно поубавилось. Например, Российские коммунальные системы за 2007 год получат убытки. Это о многом говорит. Если прибыли нет, бизнес будет искать другие варианты. У нас в Екатеринбурге 20 крупных управляющих компаний распределили между собой весь жилой фонд, но по большому счету это старые структуры, которые и раньше работали, только сменили вывеску.
— Какой вам смысл вести бизнес на этом неначавшемся рынке?
— Пока — управлять жилым фондом, быть управляющей компанией. Есть определенная точка безубыточности такой деятельности: она начинается с миллиона обслуживаемых квадратных метров. Я думаю, что уже немного частников может найти такие свободные места на рынке. В Екатеринбурге эта точка имеется у тех самых 20 компаний. Она им исторически досталась, вместе с новой вывеской. И у нас среди них немало заказчиков. Мы поставляем материалы, участвуем в строительстве объектов малой энергетики, котельных, теплопунктов и прочего.
Рынок коммунальных услуг будет расти, несмотря на все сложности. Деньги найдутся. Их будут вкладывать и частные компании, и бюджет. На этом рынке будет отражаться динамика развития прочих: рубль, работающий на строительном рынке, будет толкать и рынок коммунальных услуг. Он неизбежно будет туда попадать и делать свое дело.
— Какова рентабельность рынка инженерных систем?
— Строительная меньше, 3 — 5%. Потому что рынок развит, строители определяют планку, выше которой не подняться, всех своих подрядчиков и поставщиков пытаются втоптать в землю. Там с высокими наценками делать нечего. В коммуналке проще — традиционно используется отсрочка платежа и прочее, в итоге 5 — 7%.
Антикризисный проект
— Как себя ведут другие игроки в сложную пору на рынке?
— Каждый выживает в одиночку. В этом году еще сильна инерция. Пока все просто выжидают. А что будет в следующем — увидим. Я думаю, проявятся линии стратегий. Не самые профильные и не самые нужные проекты игроки закрывают, продают какие-то куски бизнеса, чтобы основной сохранить.
— Кого вы считаете крупными игроками на вашем рынке?
— Естественно, международные гиганты OBI и IKEA, которые рынок в этом году серьезно деформировали. Кроме них зашли более десятка игроков разного масштаба: местные, федеральные, западные. Пока места хватает всем, но мы уже начинаем чувствовать плечи друг друга, потому что входной барьер невысок. Чтобы открыть магазин, достаточно 3 млн рублей. Оптовая компания — дело посерьезнее, тут речь идет о нескольких миллионах евро.
— Есть у вас антикризисный проект?
— Мы об этом задумываемся.
— То есть ситуация все-таки напрягает? Нужно что-то кардинальное предпринимать?
— Даже если ситуация исключительно хороша, всегда надо иметь пути отступления.
Дополнительные материалы:
Андрей Лысых
Генеральный директор группы компаний «СТКС», 41 год. После окончания радиофака УГТУ-УПИ
работал инженером НПО «Автоматика». В 1992-м поменял ракетостроение сначала на частную
НПП «Стек» (изготовление компьютерных плат), затем на внедрение инженерных систем, создав вместе с друзьями в 1996 году собственную компанию «СТКС».
Группа компаний СТКС
Создана в 1996 году. Объединяет предприятия в различных регионах России, входит в число четырех крупнейших российских компаний, работающих на рынке трубопроводной арматуры и инженерных систем. Включает компанию оптовой торговли, розничную сеть «Водяной» (42 магазина в семи регионах), строительно-монтажное управление, СТКС-Энергосбережение (изготовление, монтаж и реконструкция котельных, индивидуальных и центральных тепловых пунктов), SK (производство трубопроводов из полипропилена)