Математический расчет движения

Николай Яковлев

Даже на старте рыночных реформ лишь единичные компании могли формировать какой-либо сегмент экономики «под себя». Екатеринбургская компания « ДатаКрат» создала рынок технологий автоматической идентификации (АИ) на всей территории Урала и Сибири. Родившись в стенах Уральского государственного университета, компания превратилась в многопрофильную корпорацию, имеющую дочерние структуры в более чем 20 крупных городах России. Успех ее объясним не только маркетинговой удачей, но и постоянным совершенствованием менеджмента, персонала и управленческой структуры.

— Николай Николаевич, как сотрудники лаборатории математико-механического факультета УрГУ решили создать компанию «ДатаКрат»?

— Все произошло в начале 1992 года. Лаборатория Уральского государственного университета занималась тогда созданием новых математических методов проектирования двухсторонних печатных плат и многослойных интегральных микросхем. Эти методы находили применение в микроэлектронике. Основным потребителем всего этого была тогда военная промышленность. Можно сказать, мы довольно долго жили в рынке, когда рынка в его социалистическом понимании не существовало. Мы были исключительно хозрасчетным подразделением: ни копейки из бюджета высшей школы не получали. Поэтому когда в 1992 году началась экономическая реформа и нам пришлось поменять тематику, поскольку военные заказы практически исчезли, для нас это не стало неожиданностью.

— Почему выбор пал на оборудование для автоматической идентификации?

— Нужно было понять, в какой области найти применение нашим силам. А силы были неплохие. Я был доцентом университета, преподавал матанализ и мог выбирать себе студентов, чтобы создать толковый коллектив. Нужно было найти способ финансирования этого коллектива. Один наш московский заказчик познакомил нас с новой в то время темой — штриховым кодированием. Ему как раз в 92-м предложили стать одним из директоров вновь создаваемого совместного предприятия с итальянской компанией по производству оборудования для штрихкодирования DataLogik. Нам понравилась идея заняться внедрением этого оборудования, потому что это соответствовало уровню квалификации и профессиональному интересу специалистов лаборатории. Так родилась идея переориентировать лабораторию и преобразовать ее в компанию «ДатаКрат», которая бы занималась автоматической идентификацией.

— Откуда такое название?

— Лаборатория называлась «КРАТ» — комплекс размещения автоматизированной трассировки. А нашим вдохновителем была компания DataLogik. Объединив эти два названия, мы и получили «ДатаКрат».

— Как отнеслось руководство УрГУ к преобразованию университетской лаборатории в самостоятельную компанию?

— Там понимали, что сотрудников они в любом случае теряют, поскольку денег на финансирование их деятельности не было. В то же время мы уже тогда могли предложить университету несколько интересных проектов, например автоматизацию выдачи книг в библиотеке по штриховому коду. Мы одновременно продолжали работать на университет, поэтому руководство с пониманием отнеслось к созданию предприятия.

Пять лет одиночества

— С технологиями автоматической идентификации вы первыми вышли на уральский рынок. Не боялись прогореть?

— Другого выхода не было. Многие остались на своих предприятиях — на низких зарплатах или вовсе без зарплат. А кто-то оказался готов рисковать, в том числе и мы. Все были в одинаковых условиях, все могли прогореть. Так и создавался рынок.

— Пути для отступления готовили?

— Нет. Мы были уверены, что у нас получится, потому что буквально сразу получили хорошие контракты. Один из первых, в 92-м году, — с комбинатом «Уралэлектромедь» на комплексную автоматизацию с использованием штрихового кодирования. Мы тогда делали автоматизацию проходных по карточкам, которые одновременно использовались для безналичных расчетов в столовых (программное обеспечение — наша разработка; оборудование поставлялось с Запада). Предложение оказалось крайне актуально: начались задержки с выдачей зарплаты, и люди не могли питаться в столовых за наличные деньги. Наша система сразу решила многие социальные проблемы. Заключенные контракты показали, что предприятия в принципе готовы к внедрению такой технологии.

Мы довольно быстро поняли, что нельзя заниматься только одним видом деятельности: есть риск потерять заказы. И в 1993-м параллельно начали работу с системами безопасности, а в 1995-м — еще и с климатическими системами. Сейчас эти виды бизнеса развиваются независимо друг от друга, но есть и взаимодействие, особенно в части поиска клиентов. Если, например, крупный магазин просит нас установить систему АИ, мы предлагаем сделать для него и систему безопасности, и климатическую систему. Клиенту всегда выгоднее иметь дело с одной компанией, чем с несколькими: чем меньше стыковок, тем надежнее система. Иначе в случае возникновения проблем не понятно, кто из подрядчиков виноват: один кивает на другого. Поэтому диверсификация, проведенная нами в 90-х для стабилизации системы заказов, сейчас помогает предлагать клиентам комплексные услуги.

Кстати, именно благодаря тому, что мы достаточно хорошо интегрированы в систему поставок западного оборудования на уральский рынок, компания «ДатаКрат» стала генеральным поставщиком систем видеонаблюдения и контроля доступа для федерального ядерного центра в Снежинске. Это был период кризиса 1998 года. А поскольку финансировали проект американцы, они и отвечали за выбор поставщика. Для американцев именно рыночная составляющая, помимо реноме компании на рынке, была важнее всего.

— Для чего вам потребовалось создание собственных программных разработок? Не проще ли было заказать их фирмам, специализирующимся в этой области и не отвлекать свои ресурсы?

— Большинство программных продуктов были как раз разработками других фирм. Кроме системы БАРС, которой мы занимаемся с 1993 года: это программное обеспечение, интегрирующее системы контроля доступа, учета рабочего времени и локальных безналичных расчетов. Мы создали много вариаций БАРС, эту систему можно применять и на промышленных предприятиях, и в сфере развлечений, например на горнолыжных комплексах. Тогда просто не было фирм, на которые можно было опираться, и мы разработали систему сами.

В то же время, если компания претендует на федеральный уровень лидерства, ей необходимо иметь полную независимость от других структур. Возьмем, например, автоматизацию торговых сетей. Купить оборудование, имея деньги, может любой. Тогда чем твоя компания будет отличаться от остальных? Добавочной стоимостью. Чем компания «ДатаКрат» зарабатывает деньги? Оригинальными решениями, которые мы придумали сами и сами распространяем на рынке. Мы вольны распоряжаться этими решениями, как хотим, при острой конкурентной борьбе можем снизить цену, если необходимо — дописать программу. Попробуй это сделать, если программа принадлежит московскому разработчику. Он поставит тебя в очередь 25-м и скажет: через полгода что-нибудь придумаю. Независимость дает дополнительную гибкость. На стратегических направлениях развития бизнеса единственный способ для нас оставаться лидером — иметь независимый программный продукт.

— Отсутствие в течение почти пяти лет на рынке автоматической идентификации других компаний стало благом для вас или наоборот?

— Конечно, конкуренция помогает. Там, где вместо конкуренции правят административное давление или тендеры, результаты которых известны заранее, работать сложно. На свободном конкурентном рынке первостепенную роль играют реальные преимущества. Но первые пять лет рынок не то что не был готов воспринимать конкурентов, он и одну компанию не готов был воспринимать. Никто же не запрещал выходить на рынок, но никто и не выходил. Это был исключительный рисковый рынок, вернее, реального рынка АИ не было, мы его практически создавали. Занимались просвещением, провели множество конференций и семинаров, рассказывали, зачем все это нужно. Реальные поползновения со стороны конкурентов мы увидели где-то в период кризиса, в 98-м году. Вообще, это любопытная ситуация: чем хуже положение в экономике, тем лучше развивается автоматическая идентификация, тем больше заказов в этом сегменте рынка.

— Почему?

— Из-за стремления сохранить рентабельность. На стагнирующих рынках невозможно увеличивать прибыль, значит, надо уменьшать издержки: наводить порядок в собственном хозяйстве, оптимизировать бизнес-процессы. Именно тогда и применяется автоматическая идентификация, это действительно выигрышно с точки зрения экономии ресурсов и сокращения издержек. Поэтому неудивительно, что когда в 98-м разразился кризис, мы заключили серьезные контракты.

Основной закон продаж

— Значит, на первых порах вам и вашим сотрудникам приходилось заниматься и коммерцией, и просветительством, и образованием. Сами-то у кого учились?

— Специального образования никто из нас, конечно, не получал. Все мы по жизни были сориентированы на что-то другое. Вот я — математик, моя задача была заниматься наукой и учить студентов. Просто имелся некий жизненный опыт, который позволил на начальной стадии организовать небольшой коллектив людей в качестве самостоятельно работающей фирмы. Достаточно было обладать харизмой — умением убеждать, хорошо говорить, обаять. Все это было у тех людей, которые работали со мной, ведь мы были преподавателями. Мы учились этому в той, социалистической, жизни и перенесли опыт на первый этап нашей предпринимательской деятельности. Необходимость получения дополнительных знаний появилась года через три-четыре, когда фирма выросла, появились разные виды бизнесов.

— Теперь персонал вашей компании насчитывает почти 300 человек. Как подбираете кадры?

— Кадровый вопрос сейчас стоит перед компанией гораздо более остро, чем в начале деятельности. Когда рынок только образовывался, источником пополнения нашего кадрового состава была разваливающаяся социалистическая система: незадействованных, но достаточно квалифицированных специалистов было много. Найти любого инженера, программиста, менеджера не составляло проблемы, мы всегда могли предложить им большую зарплату. Сейчас ситуация кардинально изменилась. Вузы готовят недостаточно квалифицированных специалистов, а квалифицированные имеют такие возможности в трудоустройстве, которых раньше не было, вплоть до отъезда за границу. Готовых специалистов сейчас можно получить только в собственной бизнес-среде, то есть от конкурентов.

— Переманиваете?

— Прежде всего стараемся закреплять собственные кадры. У нас до 2001 года вообще не было текучки. Но когда число сотрудников фирмы перевалило за сотню, началось не прямое правление, а иерархическое, через среднее звено менеджеров. Это привело к определенному браку, в том числе и в подборе кадров. Тогда мы стали создавать то, что сейчас уже для всех очевидно, — корпоративную культуру. Люди приходят в фирму не просто для того, чтобы заработать деньги, а в какой-то степени приходят сюда жить. В перспективе мы планируем организовать курсы по подготовке кадров, потом, может быть, даже университет «ДатаКрат».

— И какова же главная идея, которую вы собираетесь им преподавать?

— Когда я нанимаю менеджеров, задаю один и тот же вопрос: что ты будешь продавать? У всех разные ответы. Ответ, который я хочу услышать, для меня очевиден: первое, что нужно продавать, это брэнд «ДатаКрат». Потому что продуктов на рынке много, и все они более-менее одинаковы. При прочих равных условиях клиент выбирает не продукт, он выбирает отношение.

Доверяй, но проверяй

— Почему вы решили выйти за рамки Урало-Сибирского региона? Шире рынок — больше конкурентов…

— Конечно, конкуренты давят. Но это и есть главный аргумент, почему вышли. Если бы мы оставались только региональной компанией, нас бы уже давно задавили московские конкуренты. Это способ сопротивления экспансии: чтобы бороться с сильным соперником на равных, надо быть таким же сильным. Московские компании, тоже имея ограниченный ресурс, развиваются в основном через региональных партнеров. Плюс этой концепции — экономия ресурсов. Минус — система неустойчива: сегодня дилер твой, завтра — чужой, и ты потерял регион. В противовес этой экспансии мы поступаем по-другому: создаем региональные структуры. «ДатаКрат» развивается таким образом, чтобы любая крупная общефедеральная сеть (например, торговая) увидела в нас надежного партнера. Правда, чтобы в каждом крупном городе создать предприятие, нужно вложить кучу денег и все время контролировать ресурсы. Какая из двух концепций победит — посмотрим.

— При расширении компании трудности в управлении были?

— Очень большие. Было сделано гигантское количество ошибок, особенно при организации филиалов и дочерних компаний. Если нет единой тиражируемой системы управления и контроля, единой корпоративной культуры, ровно через год компания, которую ты создал как дочернюю структуру, начинает работать исключительно на себя. И только когда построена такая система, люди работают на идею, на корпорацию. Они понимают, что им это тоже выгодно, и уже не сопротивляются.

В качестве системы управления правильнее, на наш взгляд, использовать что-то близкое к холдингу: когда есть единое финансовое управление, единая идеология, но при этом все больше самостоятельности получают люди, которые вместе с нами выросли до большого бизнеса и сами организовывают свой бизнес. Надо разбить сложную задачу на составляющие, в то же время оставить управление конгломератами за собой. При той хозяйственной самостоятельности, которую имеют подразделения «ДатаКрат», находящиеся в разных регионах страны, важно стратегическое управление.

— Вы не собираетесь останавливаться на достигнутом?

— Задача тактического плана — оптимизировать многие внутренние бизнес-процессы, в частности систему обучения. Задача стратегического порядка — создать такой уровень управляемости в нашей корпорации, который позволил бы нам успешно развиваться в тех регионах, где нас пока не очень знают, например, в московском. Нужно быть всегда готовым к изменениям, каждый день, каждый час. То замечательное, что ты сделал сегодня, завтра может оказаться тормозом для корпорации.

— А что отличает «ДатаКрат» от аналогичных западных компаний?

— Поскольку рынок в России менее развит, мы в большей степени опираемся на собственные силы. На Западе специализация существенно шире, там значительно проще найти партнера, вместо того чтобы работать самому. Хотя это западные компании и ограничивает: пробиться очень сложно, толкотни на рынке больше. Мы часто говорим, что нам трудно. Но это мы в тепличных условиях, а не они. Нам и не снилась западная конкуренция.

— На международные рынки не собираетесь?

— Пока не планируем, ставим задачу освоить рынок внутри страны.

Пинок как фактор прогресса

— Известно, что вице-мэр Екатеринбурга Виктор Контеев регулярно собирает руководителей торговых предприятий и убеждает их переходить на систему самообслуживания и штрихкодирования. Выходит, что городской комитет по товарному рынку лоббирует ваши интересы в предпринимательской среде?

— Так сказать нельзя. Когда создавалась рабочая группа по развитию новых технологий, тщательным образом подбирались все более или менее известные игроки рынка, и в этой рабочей группе мы всегда были вместе с нашими конкурентами. Зато можно однозначно сказать: администрация Екатеринбурга лоббирует интересы нашей отрасли. Я считаю, это совершенно не зазорно. Если люди понимают, что от этого будет развиваться экономика, увеличиваться товарооборот торговых предприятий, то лоббировать необходимо. Такой продвинутой политики, которую проводит комитет по товарному рынку Екатеринбурга, я не встречал нигде. А результат налицо: в Самаре с равным количеством населения всего около 20 магазинов имеют технологию штрихового кодирования, в Екатеринбурге — больше 300. Конечно, можно ждать, когда рынок сам все отрегулирует, когда люди сами до этого дойдут. Но чтобы быть лидером, необходим энергетический импульс. Контеев, извините за выражение, всех «пнул». Сначала никто не хотел, а потом, когда перешли на штрихкодирование, вдруг поняли, что прибыли-то стало больше! Что делать, иногда административный ресурс полезен.

— Каковы, на ваш взгляд, наиболее перспективные направления развития АИ-технологий?

— Это передача данных в локальных компьютерных сетях по радиоканалам, без проводов. Плюсы у этой технологии громадные: не нужно дорогостоящего монтажа, можно легко переставлять оборудование, оно не привязано к розеткам. Функционирование такой сети очень похоже на работу сотовых телефонов.

За этим направлением большое будущее. В Екатеринбурге уже есть объекты, оборудованные нами на основе этой технологии, например, открывшийся недавно гипермаркет «Суперстрой». Единственный минус — пока небольшая скорость передачи данных.

Вторая перспектива — внедрение систем радиочастотной идентификации. Сейчас применяется контактный способ считывания информации с помощью штрихового кода и сканера. Он последовательный, мы не можем одновременно считать сто продуктов. При радиочастотной идентификации на товар вместо штрихкода прикрепляется радиометка, передатчик которой посылает сигнал. Радиоприемник способен одновременно воспринимать информацию сразу с нескольких объектов, причем на расстоянии. Это значительно увеличивает производительность труда. Главный недостаток этой технологии — высокая цена радиометки, около 10 рублей за штуку. Как только она опустится до рубля, можно будет говорить о массовом применении радиочастотной идентификации.

— «ДатаКрат» продвигает на рынок новые технологии. Какими налоговыми льготами вы пользуетесь? Нужна ли инновационным компаниям государственная поддержка?

— Я бы не назвал нашу компанию инновационной, мы все-таки больше продвигаем товар, а разрабатывают продукт другие. Мы берем готовые решения и интегрируем их в систему. Поэтому государство нам никаких льгот не давало и не дает. Дайте стабильности, не мешайте работать, больше ничего не нужно.

Инновационным же компаниям государство должно предоставлять льготы, но не денежные. Нужно дать им возможность получать ресурсы. Если бы появились венчурные фонды, инновационная деятельность в России двигалась бы значительно быстрее.

Яковлев Николай Николаевич

Дополнительные материалы: