Накачка мозгов

7 августа один из учебных центров Екатеринбурга запустил новый проект — «Витрина корпоративного обучения». По замыслу инициаторов, информация обо всех предложениях на рынке и обмен опытом помогут руководителям компаний выстраивать кадровую политику, формировать цивилизованный спрос и определять эффективность вложений средств в корпоративное образование сотрудников. Пока на рынке бизнес-образования не хватает самых элементарных информационных навигаторов: число центров и тренеров неуклонно растет, появляется море новых программ, очень похожих друг на друга. Чем они отличаются, какие проблемы решают, какой эффект дадут? Во всем этом многообразии заказчик теряется. Результат — деньги на ветер.

Взвешенные потребности

Активно интересоваться корпоративным бизнес-образованием руководители уральских компаний начали три-четыре года назад. По количеству слушателей и доходам корпоративные программы до сих пор значительно уступают открытым, однако специалисты учебных центров и тренинговых компаний уже замечают переток. Только за этот год спрос на корпоративное обучение увеличился в полтора-два раза.

По оценкам компании «Апрайт», более 50% предприятий Урало-Западносибирского региона имеют определенный образовательный бюджет. Их количество растет: все больше руководителей понимают, что развитие компании зависит от развития конкретных людей, и готовы вкладывать средства в обучение сотрудников. Но пока в России бюджет на обучение в среднем составляет не более 1% оборота компании. Для сравнения: крупные транснациональные корпорации инвестируют до 4% оборота. «Большинство наших компаний пока занимаются “наведением порядка” в системе управления, а политика обучения и развития — ее “тонкие” настройки», — объясняет директор «Апрайт — Корпоративные решения» Дина Ушакова.

Рост спроса на корпоративное обучение специалисты учебных центров и тренинговых компаний связывают в первую очередь с усилением конкуренции. Дина Ушакова приводит пример: «Раньше большую долю заказов обеспечивали сотовые операторы, а сейчас рынок поделен и они решают другие задачи».

С ней согласна директор департамента бизнес-обучения Школы профессионального развития Елена Леновская: «Без инвестиций в образование сотрудников конкурентной борьбы не выдержать. Шансы выиграть весомее у компаний, умеющих наиболее продуктивно использовать возможности внутренней и внешней среды. На высококонкурентных рынках бюджеты на обучение, как правило, большие».

Необходимость обучения также продиктована недостаточным уровнем среднего и высшего образования и нехваткой специалистов на рынке труда. (Подробнее об этой проблеме в торговле и сфере обслуживания см. «Соискатель поднимает голову», «Э-У» № 41 от 06.11.06.) Более того, как отмечает директор тренинговой компании «Активные Формы» Екатерина Сподина, «основная суть корпоративного обучения состоит в том, чтобы “заточить” весь персонал под специфику вашего бизнеса. Разрозненным обучением на открытых программах такого эффекта не добиться или это потребует слишком много времени».

Корпоративные программы в отличие от открытых решают дополнительную важную задачу — сплочение коллектива, развитие корпоративной культуры. Генеральный директор Центра профессионального развития «Европейский» Дмитрий Шубин: «Современный рынок доказывает — побеждает сплоченная и профессиональная команда. Можно взять на работу уникального специалиста, который не принесет желаемого результата, так как не впишется в коллектив, не будет понимать предъявляемых требований».

К тому же обучение — хороший инструмент мотивации. «Не обучая персонал, компания теряет одно из конкурентных преимуществ на рынке труда: для многих кандидатов при выборе работодателя важным критерием является возможность обучения. Также снижается лояльность уже работающих сотрудников: они не видят для себя перспектив дальнейшего профессионального и карьерного роста», — подтверждает начальник управления по работе с персоналом Международного Московского Банка Светлана Филиппович.

Один из значимых факторов, которые пока останавливают руководителей компаний от формирования существенных бюджетов на корпоративное обучение, — сложность в оценке эффективности вложений. Проще всего оценить реакцию слушателей на семинар или уровень полученных знаний опросом и тестированием после мероприятия. Гораздо сложнее понять, какие знания будут применены на практике и как это повлияет на бизнес в целом. «Результат не виден сразу, поэтому пока к обучению в большинстве случаев относятся как к затратам, а не инвестициям. А значит, в случае чего эта статья — первый кандидат на сокращение», — сетует Дина Ушакова.

Разумный подход 

За последний год спрос изменился не только количественно, но и качественно. Пришло понимание, что к обучению сотрудников нужно подходить системно. Раньше клиент осознанно просил точечно провести обучение конкретных сотрудников, которое было направлено на решение конкретных проблем. Именно так: не задач компании, а проблем. Продажники плохо продают — обучите-ка нам продавцов, клиенты часто жалуются на грубость — обучите кассиров. Редко кто из заказчиков обращался за корпоративным обучением для создания новых возможностей. «Долгое время мы пытались работать с заказчиками: давайте перестанем лечить проблемы и обратимся к их причинам. Уже успела накопиться некая эмоциональная усталость, потому что достучаться до сознания руководителей или специалистов по персоналу было практически невозможно. И вдруг — как прорвало. В конце 2006 года, когда мы начали обсуждать планы сотрудничества на 2007 год, на одном предприятии встретили полнейшее понимание, на втором, третьем… Сознание людей, отвечающих за обучение, действительно серьезно меняется. Начиная с этого года мы уже активно работаем в формате годового контракта», — рассказывает заместитель директора учебного центра «Потенциал» Яна Ведерникова.

«В прошлые годы массово обучали только сотрудников передовой линии — менеджеров по продажам, к корпоративным праздникам организовывали командные тренинги. Остальное обучение проводилось “точечно”, под сиюминутно возникающую потребность. Теперь растет число комплексных программ, охватывающих персонал на всех уровнях организации», — подтверждает Екатерина Сподина. Елена Леновская отмечает рост спроса на посттренинговое сопровождение: его цель — закрепить и развить полученные эффекты от обучения.

Однако полностью реализовать комплексный подход не готовы и сами учебные центры и тренинговые компании. Как отмечает руководитель учебного центра компании «Авто Плюс» Светлана Гаврилина, «сегодня на рынке корпоративного обучения в регионе невозможно найти компанию, обучающую всех — и слесарей, и топ-менеджеров. А потребности большинства компаний заключаются в обучении и тех, и других, да еще и чтобы “на каждого мудреца довольно простоты”. Приходится обращаться к услугам нескольких провайдеров и дополнять их обучение внутренним». Именно поэтому активно развиваются корпоративные университеты — полноценные учебные структуры с собственной инфраструктурой, персоналом, штатными тренерами, учебными аудиториями. Программы адаптированы под потребности конкретной компании, внутреннее обучение помогает в формировании корпоративной культуры. «Развивая свой собственный корпоративный университет, вы полностью контролируете идеологию обучения, выстраиваете единый формат развития персонала. При определенных вложениях корпоративный университет может стать вполне самостоятельным направлением вашего бизнеса», — рассказывает Екатерина Сподина. Директор Центра развития бизнеса и карьеры «Наше время» Анастасия Тюрина уверена: «Внутренний учебный центр максимально эффективен для обучения новичков и освоения так называемого “технического минимума” или в случае передачи знаний о технологии, которая является конкурентным преимуществом конкретной компании. Создание корпоративного университета — очень дорогостоящий и долгосрочный проект, направленный на повышение эффективности управленческой деятельности. Я скорее рассматриваю это как инвестиции в развитие бизнеса компании, чем как статью затрат в бюджете прибылей и убытков. По моему опыту, эффект будет виден уже в первые полгода работы центра».

К очевидным минусам Дмитрий Шубин относит отсутствие постоянного потока обучающихся, недостаточную квалификацию преподавательского состава. «Корпоративный университет может быть подходящим вариантом для компаний, которые планируют обучать не менее ста человек ежегодно», — подтверждает директор Русской Школы Управления Анастасия Боровская. Зачастую корпоративным университетам не хватает новой информации о передовом опыте других компаний, работающих в различных отраслях. Возникают сложности с подготовкой тренеров: если человек хорошо работает, еще не факт, что он хорошо учит — для этого нужен особый талант. Кроме того, к «своему» — менее серьезное отношение.

Директор Академии бизнеса Ernst & Young Ольга Беглова считает, что небольшой частной компании вряд ли необходим собственный корпоративный университет. Традиционно их создают гиганты, в которых работают тысячи сотрудников. «Заметно выросла потребность в постановке системы наставничества, преодоления кризиса разобщенности между старым и молодым поколением работников. Как показывает опыт, внутренняя система обучения эту проблему не решает, необходимы внешние специалисты, специальные игровые тренинги, снимающие разобщенность, а после этого уже можно проводить обучающие профессиональные программы и внедрение системы передачи знаний, подготовки кадрового резерва», — приводит еще один аргумент Екатерина Сподина.

По оценкам специалистов успешные и активно развивающиеся компании региона разумно сочетают оба подхода: наиболее распространенная пропорция между внешним и внутренним обучением — 50:50 или 60:40.

Многовариантность

С каждым годом количество учебных центров и тренинговых компаний, оказывающих образовательные услуги, увеличивается. Крупные клиенты, пытаясь решить проблему выбора, организуют тендеры. Так, по словам директора по персоналу «МегаФон-Урал» Ольги Юрьевой, «для выбора подходящего провайдера компания организует конкурсный отбор исходя из утвержденных программ обучения. Подготавливает техническое задание, отражающее требования, сроки реализации проекта и другие вопросы. Для выбора представители компании посещают мини-курсы, мастерские либо открытые тренинги».

Выбор программ очень велик, особенно в сфере продаж. В содержательной части много пересечений. По большому счету становится важна не сама программа, а тренер: как он подает материал, насколько хорошо умеет вложить информацию в головы людей. Но звезд мало, тренерский состав непостоянен и легко совмещает преподавание в двух, а то и трех центрах. Ценовая конкуренция постепенно отходит на второй план. В ближайшее время рынок корпоративного обучения выйдет на принципиально новый уровень. Вперед вырвутся компании, которые смогут предложить индивидуальные комплексные проекты и показать заказчику долгосрочный результат.

Дополнительные материалы:

Выбирай, но осторожно. Но выбирай

Чем рискуют руководители компаний, организуя корпоративное обучение и как избежать негативных последствий

Юлия Голомшток, директор Высшей Экономической Школы (Екатеринбург)

Юлия Голомшток

— Самые большие риски могут быть связаны с внутренней неподготовленностью компании, когда, недостаточно проанализировав ситуацию, руководство использует корпоративное обучение, но ставит некорректные цели или выбирает неподходящую программу. Допустим, ситуация на предприятии такова, что стоит уделить особое внимание бизнес-процессингу, а руководство покупает тренинг командообразования. Конечно, он даст определенные результаты, такие как развитие внутренних коммуникаций, формирование корпоративной культуры и многое другое, но внутренние проблемы компании останутся нерешенными и, следовательно, лучше функционировать она не будет. Чтобы избежать негативных последствий, руководству компаний либо своими силами, либо с помощью представителей бизнес-школ необходимо еще на начальном этапе проверять адекватность образовательных программ реальным потребностям, приводить в соответствие то, что хочется, и то, что действительно нужно. Это поможет правильно определить стартовую точку, выстроить внутреннюю логику всего образовательного процесса и добиться положительных результатов.

Анастасия Боровская

— Цена ошибки может быть существенно выше затрат на корпоративное обучение. Неудачное обучение способно привести к падению престижа компании и ее руководителя в глазах сотрудников: они будут разочарованы бессмысленными действиями и демотивированы. Если корпоративное обучение проведено удачно, то руководитель рискует потерять эти кадры. У работника меняется представление о своих возможностях и перспективах. В такой ситуации руководитель должен быть готов поставить перед своими сотрудниками задачи, соответствующие новому уровню их квалификации. Нужно понимать, что корпоративное обучение должно сопровождать развитие компании. 

Екатерина Сподина, директор тренинговой компании «Активные Формы» (Екатеринбург)

Екатерина Сподина

— Есть риск дискредитировать систему корпоративного обучения как таковую. Один из наших клиентов рассказывал, как после НЛП-тренингов в компании началась процедура массовых увольнений на основании характеристик, выданных тренерами руководству. В итоге больше двух лет после этого оставшиеся на своих местах специалисты учиться и доверяться консультантам категорически отказывались. Можно внедрить в умы сотрудников идеи, чуждые идеологии вашей организации, и если на примере одного сотрудника такие изменения не слишком заметны, то изменение мышления целого отдела продаж в ненужную вам сторону эффективности бизнесу не прибавит. Вывод банален: выбирайте проверенного поставщика услуг, встречайтесь с тренерами до начала проектов и тщательно изучайте предлагаемую образовательную программу.

Ольга Беглова, директор Академии бизнеса Ernst & Young (Санкт-Петербург)

Ольга Беглова

— Самая распространенная ошибка — передача всего процесса специалистам по обучению и развитию персонала. Безусловно, они смогут эффективно решить все организационные моменты: определить место и время проведения тренинга, необходимое оборудование и так далее. Но в результате можно получить программу, которая не будет в полной мере соответствовать целям и задачам обучения. Минимизировать этот риск можно, если на стадии подготовки к обсуждению привлечь руководителей отделов, сотрудников которых планируют обучать.

Бывает, что руководители компаний стремятся обучить в одной группе несколько десятков человек и включить в программу тренинга максимум тем. В этом случае руководители рискуют подменить полезные практические занятия лекционными или же не учесть такой важный фактор, как уровень знаний обучающихся — новичков или продвинутых.