Спрямляй углы
Снижение капитализации, развитие филиальной сети и радиальная модель построения бизнеса — опорные факторы устойчивости среднего регионального логистического бизнеса, считает генеральный директор компании КИТ .1 апреля 2013 года вступили в силу жесткие правила организации труда в транспортной отрасли, основанные на европейских стандартах. Фон для нововведения не оптимистичен: транспортная система Большого Урала официально показала положительную статистику роста объема грузоперевозок в 2012 году, но пережила этап посткризисного восстановления непросто (подробнее см. «Параллельным маршрутом» , «Э-У» № 13 от 01.04.13). Между тем конкуренция между регионами обостряется: на роль главной транзитной зоны между Европой и Китаем обоснованно претендует Казахстан.
Наиболее уязвимы в такой ситуации транспортно-логистические компании «средней руки». О стратегии развития бизнеса рассказывает Михаил Попов, генеральный директор транспортной компании КИТ, сумевшей за четыре года кризиса вырасти из малой в среднюю.
Думай глобально, действуй радиально
— Михаил Михайлович, официальная статистика свидетельствует о положительной динамике развития рынка логистики. Почему вы не используете ситуацию для наращивания капитализации компании?— Исхожу из того, что рынок в целом не так уж «положительно» развивается, как кажется. Трудный период, который все пережили в 2008 — 2009 годах, — лишь острая стадия перманентно текущего глобального кризиса экономики. Это не пессимизм, это стратегический сценарий, на котором базируется работа.
Что мы видим на нашем уровне в Уральском регионе? Средний вес одной отправки снизился с 470 кг в четвертом квартале 2012 года до 350 кг в первом квартале 2013-го, то есть почти на 25%. Уменьшилось общее количество отправлений. Перевозчики не увеличивали фрахты, несмотря на суровые зимние условия, повышенный расход ГСМ и перманентное удорожание топлива. Это может означать только одно: на рынке перевозок работы для компаний нашего сегмента все меньше. Если и есть те, кто однозначно выиграл в ситуации последних четырех лет, так это многочисленные фирмочки и индивидуальные предприниматели, владельцы небольшого автопарка, выступающие в том числе и субподрядчиками фирм «средней руки». Они не несут дополнительных затрат на содержание инфраструктуры, оптимизировали налоги и предлагают меньшую цену.
Отказ от увеличения балансовой стоимости активов в нашем случае — сознательное решение. Традиционно наиболее капиталоемкие активы в логистике — складская недвижимость и транспорт. Ситуация на рынке складской недвижимости сейчас благоприятствует такой политике. Еще полтора года назад арендные платежи можно было фиксировать на два года вперед, теперь уже закладываем некоторый рост ставок — 10% в год. Но все равно это немного, по нашему бизнесу могу сказать, что мы готовы к росту в 20%. Это учтено в операционной стратегии. Пока у компании сохраняется относительно большой собственный автопарк, но мы прекратили покупку машин и постепенно снижаем долю своего транспорта. Общее снижение превысило 50%, это происходило как раз в период роста рынка в 2011 — 2012 годах. Подобная модель развития далеко не всеми на рынке принимается, но я уверен, что именно за ней будущее. Поэтому когда банки предлагают нам заемные средства, мы их не берем, предлагают покупать здания, но мы арендуем, предлагают автомобили в лизинг, но мы берем субподряд у частников.
— Больше похоже на политику затягивания поясов.
— Вовсе нет. Компания не прекращает вкладывать деньги в бизнес, инвестиции увеличились более чем на 35%. Но средства направлены не в то, на что обычно тратится логистическая компания, не в автопарк и недвижимость, а в развитие управленческой команды и модернизацию информационной системы. Первое направление — это обязательные инвестиции в подготовку и обучение управленцев, и не только руководителей из центрального офиса, но и глав региональных представительств, причем обязательно на материалах нашей компании, с защитой проектов по нашим планам. Причем генеральный директор обязательно участвует в обучении и защите проектов всех управленцев в качестве научного руководителя, а не свадебного генерала. Второе направление — внедрение SAP. В краткосрочной перспективе инвестиции в информационную систему приносят массу проблем: рост расходов, нарушение выверенных бизнес-процессов. А результаты будут только через год работы.
— Почему выбрана такая стратегия?
— Есть несколько факторов, которые определили модель развития. Первый — резкое изменение понятия «рыночная цена». Сравните, в декабре 2008 года цена за перевозку Москва — Екатеринбург доходила до 90 тыс. рублей на выгрузке. То есть ты нанимаешь водителя в Москве, он говорит: «Я повезу твой груз, но ты мне отдашь на выгрузке 90 тыс. рублей наличными. Не согласен — ищи другого». И люди, и компании, которые покупали транспорт, считали эту ставку рыночной. И под эти будущие платежи формировали автопарк. А в апреле 2009 года за этот же маршрут отдавали уже 50 тысяч, причем безналичным расчетом и с отсрочкой платежа две недели. Кстати, сейчас цены в районе 70 — 80 тысяч. Второй фактор — изменение структуры спроса. Если раньше клиент продавал в объеме фуры, то теперь у него упал объем продаж, покупатели стали заказывать меньше, то есть, грубо говоря, груза у него уже не 90 кубометров, а 15. Такой объем грузов перевозить за счет консолидации выгоднее, а мы как раз активно работали над консолидацией грузов.
Еще один немаловажный момент — на протяжении последних лет с этого рынка постепенно исчезали РЖД. Речь идет именно о сегменте средних и малых межрегиональных перевозок. С тех пор, как в РЖД принято решение о сокращении парка 3 — 5-тонных контейнеров, в этом сегменте конкуренции с «железкой» автотранспортники ощущают все меньше.
— За 2009 год вы вдвое увеличили число филиалов. Зачем при такой политике масштабная сетка представительств?
— С созданием сети представительств меняется принцип доставки. Развитие сети позволяет построить систему прямой доставки из города в город вместо традиционной транзитной.
Суть всей концепции заключается в следующем: региональные склады расположены в каждом городе области и региона с населением от 50 тыс. жителей — они связаны с центральным распределительным складом ежедневными рейсами. Остальные города региона — регулярными рейсами грузового транспорта. Груз сдается на один из распределительных складов, консолидируется с другими, и в составе большой партии перемещается в нужный город. Там на региональном складе происходит расконсолидация, и нужный товар доставляется до конечного получателя.
Представьте, что у некой компании из Екатеринбурга есть грузы для Челябинска, Кургана и Уфы. Этими грузами забили фуру и отправили ее сначала в Курган, там машина разгружается, вновь догружается, потом в Челябинск, снова разгрузка и дозагрузка, затем в Уфу и там по новой. Понравится ли клиенту из Уфы ждать, пока его груз делает подобные зигзаги? Конечно, нет! Но транспортной компании так проще — это линейный маршрут и линейная логистика: из точки А в точку Б и т.д.
А наша задача — спрямить углы. То есть так организовать сбор заказов и формирование потока машин, чтобы отправлять даже самые небольшие грузы напрямую. Получается радиальная система. Но она требует мест хранения. Потому что в среднем в одной машине едет порядка 200 различных грузов различным клиентам и в обратную сторону столько же. Доставить, понятно, за один день 200 таких коробок мы не можем. Требуется склад консолидации. Отсюда необходимость в представительствах. Растут расходы по обслуживанию сети, но формируется важное конкурентное преимущество в скорости и условиях доставки.
КИТ, лебедь, рак и щука
— Региональные логисты часто жалуются на конкуренцию со стороны зарубежного бизнеса. Особенно ввиду проектов, связанных с недавним вступлением в ВТО.— Европейцев, американцев бояться бессмысленно: они технологичны и работают по правилам. А такой бизнес в России им не грозит. Причем дело не в законах или взятках, а в банальном соблюдении дорогостоящей технологии. Я был в США летом 2012 года на обучении и стажировке, видел типичный склад. Это просто мечта. На Урале я могу хоть немного сравнить этот склад с одним из лучших наших складов — в Уфе. Правда, наш склад в Уфе 1,5 тыс. кв. метров, у американцев — 7 тысяч. Так вот, у склада 20 погрузочных ворот. Рядом стоит 21 погрузчик. Спрашиваю: «Ребята, вам зачем столько?» Ответ: «У нас же 20 ворот. А один запасной: мало ли, вдруг сломается». То есть у них за каждым погрузчиком закреплены отдельные ворота. Не участок, не зона, а ворота. И если стоит машина, то нужно взять специальный погрузчик и подъехать к воротам. Но я прикидываю для себя и понимаю, что по имеющемуся грузопотоку достаточно обработать все тремя погрузчиками, как делается у меня на складе в Уфе. Три погрузчика справятся с этим объемом работ легко, даже два, если один сломается.
— Но стандарты все равно наступают: с апреля начали действовать новые, созданные по европейским принципам, правила по организации условий труда работников на транспорте.
— Тут у местного бизнеса вариантов два: либо следовать нормам, либо платить штрафы. И что-то мне подсказывает, что массовое несоблюдение этих правил превратится в очередную кормушку для контролирующих органов.
— Проще заплатить штраф и проигнорировать европейские правила?
— Скорее всего, да. Возьмите, к примеру, новые нормы труда и отдыха водителя. Нам вменили европейские нормы: 4 часа работы, 4 часа отдыха. Если их соблюдать, многим компаниям среднего бизнеса придется закрыться.
— Насколько эффективны отраслевые ассоциации в вашей сфере?
— Наша компания является, например, членом Уральской логистической ассоциации. Но эта ассоциация создавалась и существует в виде этакого винегрета из перевозчиков, экспедиторов, логистов, РЖД. Это похлеще, чем лебедь, рак и щука. Так что реальных действий я не вижу. Хотя идея у ассоциации была неплохая — создать площадку для диалога с правительством.
— А что считаете нужным сделать?
— Как минимум разделить участников на категории: экспедитор, перевозчик, оператор складского хранения и т.п., и у каждой категории должна быть гарантия. Если ты привлекаешь перевозчика, ты должен убедиться, что он зарегистрирован, у него есть автотранспорт, с водителем заключен договор, водитель обладает навыками, имеет разрешения.
Задача ассоциации — максимально активно стимулировать грузопотоки по отдельным сегментам рынка. Это раз. Второй момент — гарантировать качество услуг. На рынке есть «табуретки» — диспетчерские компании, которые вообще не имеют ничего, кроме стула и телефона. Они не несут ответственности, работают недобросовестно, а при возникновении проблем «сливаются».
В ту степь
— Конкуренции извне, значит, не опасаетесь?— Не американцы или европейцы для нас актуальны, а казахи и белорусы. Необходимо выходить на близкие международные рынки. Мы, например, в Казахстане с сентября 2011 года, открыто пять представительств в разных городах. Ежедневно с трех направлений: Урала, Сибири, Центра и Юга, в Казахстан везем 500 отправлений, в Астане распределительный центр уже перераспределяет дальше.
— Вложения в зарубежную сеть окупились?
— Фактически год потребовался для окупаемости, тогда когда в среднем в России — от 3 до 6 месяцев. Но Казахстан — полноценный рынок, причем рынок стратегический. Сейчас у многих людей (в том числе наших клиентов) в головах есть представление, что сотрудничество с Казахстаном связано с большими сложностями. Стараемся менять.
— Общее советское прошлое помогает?
— И советское прошлое, и таможенное настоящее. Вообще в этих двух странах очень высокий уровень содействия бизнесу. Например, в Белоруссии я не будучи резидентом страны зарегистрировал компанию, получил регистрационные документы и открыл расчетный счет за один день. Для сравнения: в Екатеринбурге законом установленный срок регистрации — 10 рабочих дней. Это только для регистрации, а по факту — три недели, плюс какое-то время потратишь на открытие расчетного счета в банке. В Казахстане это тоже очень быстро и легко, работает принцип «одного окна». Единственное — необходимо личное присутствие.
В Казахстане определенные сложности были, потому что рынок диковатый. Что такое логистика в степях? Пришел на место, где мужик на фуре стоит. Отдал ему тут же деньги за работу без всяких заморочек. Они привыкли так работать. Другая трудность: мы очень долго подбирали сотрудников, потому что казах — человек восточной ментальности. Для него начальник — это тот, кто ничего не делает, сидит за большим столом в кабинете, пьет чай, к нему приходят люди, и он с ними решает вопросы… А у нас, если ты на старте начальник, но пахать надо за себя и за того дядю.
— Региональные власти, в том числе силами Уральской логистической ассоциации, планируют развивать Екатеринбург как крупный международный логистический центр. Не получится как с московским логистическим узлом, который перегружен и проблем создает порой не меньше, чем решает?
— Стоит опасаться как раз другого — регион уже опоздал с созданием такого центра. В 2008 году участникам рынка была представлена «Концепция развития транспортно-логистической инфраструктуры Свердловской области». Я как увидел этот документ, понял — он мертвый.
Для чего он создавался? Для обоснования необходимости развития Свердловской области как узлового логистического центра в международном транспортном коридоре Запад — Восток (так называемый МТК-2). Проект предусматривал создание грузоперерабатывающего комплекса, в состав которого входили бы интермодальный транспортно-логистический центр международного уровня, региональные мультимодальные логистические центры в крупных городах области, локальные распределительные центры, контейнерные терминалы. Планировалось развитие транспортной автодорожной инфраструктуры, включающей массу новых, в том числе объездных дорог и т.д.
Что в результате? МТК-2 нет, и шансы на его создание крайне малы. Потому что на это просто нет денег. Но самое главное, и это было понятно еще осенью 2008 года при презентации проекта, — в области нет спроса под строительство региональных мультимодальных логистических центров. Экономически нецелесообразно вкладывать деньги в такие дорогие проекты с туманными перспективами и сроками окупаемости. Гораздо проще и дешевле, пользуясь технологиями кросс-докинга и перевозкой консолидированных грузов, осуществлять снабжение всего макрорегиона из екатеринбургского транспортного узла. Дело в том, что основные населенные пункты расположены в 700-километровой зоне вокруг столицы Урала, а это означает, что доставка в любой населенный пункт, находящийся внутри этой транспортной зоны, возможна в течение суток автотранспортом.
Что касается международной составляющей концепции… В 2014 году в Казахстане будет запущена магистраль, которая пройдет из западных областей Китая через степи в европейском направлении, минуя Екатеринбург. Строительство этого коридора похоронило саму идею Урала как основного транзитного региона. Пока в России строили планы, в Китае и Казахстане строили дороги. Я видел эти дороги. Когда они заработают в полную силу, участие нашего региона в подобном транспортном коридоре окажется бесполезным.