Я тебя съем
Средний бизнес на Урале обсуждает проблемы роста при стагнирующей экономике: как сформировать новую продуктовую нишу, поглотить мелких конкурентов на выгодных территориях, привлечь инвестора и сохранить самостоятельность.В начале июня в Екатеринбурге прошел очередной Пятый форум динамично растущих компаний среднего бизнеса — конгресс «Уральские “газели”». Традиционно итоги федерального исследования средних динамичных компаний привез на мероприятие один из идеологов изучения этого сектора в медиахолдинге «Эксперт» профессор Финансового университета при правительстве РФ Андрей Юданов. «Эксперт-Урал» представил исследование уральских «газелей».
Напомним кратко тезисы работ. Средний бизнес оказался очень уязвим к кризисному падению, количество его представителей и объемы их деятельности никак не восстановятся в сравнении с крупными компаниями. Динамичный рост многим «газелям» обеспечивали пустоты на территориальных рынках, но эти рынки быстро заполнились, сейчас многие компании столкнулись с объективными ограничителями роста и находятся в стадии поиска новых, более специализированных ниш деятельности. При этом компании практически не работают на экспорт, хотя глобализация присутствия необходима для расширения рынка и обеспечения стабильности развития (подробнее см. «Хрупкая сила среднего бизнеса» , «Эксперт» № 20 от 20.05.13, и «Холодный климат» , «Э-У» № 22 от 03.06.13).
В рамках мероприятия мы предложили представителям динамичных средних компаний Урало-Западносибирского региона выразить собственную точку зрения на выявленные тенденции развития и поделиться опытом быстрого роста.
Новые ниши
Тема исчерпания рынков и поиска новых ниш оказалась самой актуальной для многих представителей среднего бизнеса. Дмитрий Мраморов, директор компании «СКБ Контур» (разработчик сервисов для интернет-отчетности) — долгожителя нашей выборки «газелей», так излагает видение возможностей расширения поля деятельности:— Государство имеет мощнейший рычаг для создания рынка в виде законотворчества. Вся история роста СКБ Контура последних десяти лет — это история создания общих правил игры. На нашем рынке электронной отчетности работа устроена абсолютно недискриминационно, существует около ста компаний, которые конкурируют между собой. Этот рынок был создан правильными законотворческими решениями. Мы просто вышли одними из первых и сумели преуспеть. Правда, сейчас рост рынка исчерпан.
Создание недискриминационных условий работы на новых рынках, чтобы средние компании могли эти рынки осваивать, — вот важнейший инструмент стимулирования развития бизнеса, считает Дмитрий Мраморов. Свежее направление, которое прорабатывает компания, — развитие оборота электронных документов. Если создать рынок электронной отчетности, он обнаружит миллиарды рублей выручки не только для среднего бизнеса, но и для экономики в целом, убежден предприниматель. Потому что существует мультипликационный эффект: переход на электронную отчетность неизбежно повысит прозрачность и эффективность учета и планирования.
— Возьмем, например, предоставление доступа к открытым данным: можно это делать неудобно и бесплатно на портале госуслуг, а можно передать работу с машиночитаемыми данными бизнесу. И тогда мы получим, во-первых, совершенно новый сегмент рынка (около 1,5 млрд рублей в год, не считая того, что рынок принесет поисковым сервисам), во-вторых, — совершенно новую реальность и качество жизни, — поясняет Мраморов.
О диверсификации деятельности заговорил и другой представитель долгоживущих уральских «газелей» — подписное агентство «Урал-пресс». Директор компании Константин Астафьев:
— На нашем прежнем рынке подписки мы уперлись в потолок, достигли предела. Сам рынок не растет с 2005 года, причина простая — развитие интернета. Поэтому в 2011 году мы открыли новое направление — доставка посылок из интернет-магазинов потребителям. Мы предложили рынку нашу сеть от Берлина до Петропавловска-Камчатского, на базе наших офисов были открыты пункты выдачи и курьерская доставка. За последний год это бизнес-направление выросло в пять раз. Сейчас мы доставляем около сорока тысяч посылок в месяц. Это не очень много, но мы видим четкие перспективы по России — примерно сто миллионов посылок в год. Половина из них приходится на Почту России, и мы рассчитываем конкурировать скорее с ней, нежели с DHL: у нас эконом-сегмент и мы придерживаемся невысоких цен.
Есть в регионе примеры динамичного роста даже на падающих рынках. Екатеринбургская фирма MIREX производит оптические записываемые носители информации. Этот рынок с 2010 года естественным образом падает на 20% ежегодно, а в планах у компании на 2013 год значится прирост не менее 30%. Руководитель компании Ярослав Шиколев объясняет:
— Во-первых, мы регион за регионом избавляемся от маленьких по доле конкурентов. Например, если TDK во Владивостоке слабо представлен — где-то 3%, то мы его потихоньку выдавливаем. Так от одного — 3%, от другого — 2%, по всей стране рост и набирается. В результате на общем фоне падения остаются несколько игроков, у которых продажи растут. Во-вторых, для нашего падающего рынка характерны процессы консолидации. Так, в прошлом году мы довели нашего основного производственного конкурента до желания слиться с нами, и 1 апреля 2013 года он прекратил самостоятельное существование. А у нас, соответственно, ощутимо выросли объемы производства. Третий рецепт, которым мы пользуемся, чтобы сохранять рост, — постоянное расширение ассортимента и переход на новые форматы продукции. Однако это все труднее — каждый следующий формат носителей технологически сложнее, а цена входа на рынок (стоимость продукта и стоимость его производства) отличается в разы от предыдущей ступени. Так, на смену CD-дискам пришли DVD (разница в стоимости где-то в два раза), потом BLUE RAY (разница в 3,5 раза), следующая ступень — флэш-карты и флэш-драйвы (разница уже в 15 раз), а затем и твердотельные накопители — SSD-диски (разница примерно в 10 раз).
Бурные потоки
Не все рынки на Урале достигли предела. Среди участников конгресса были представители галопирующих направлений, чей рост поддерживается развитием технологий связи. Одно из них — электронная коммерция. Екатеринбургский интернет-магазин E96.ru — один из немногих региональных в стране, выбившийся на федеральный уровень. Это непросто хотя бы из соображений логистики: большинство компаний-доставщиков ориентированы на федеральный интернет-ритейл, идущий из Москвы, и региональные компании в свою модель они встраивают неохотно. Директор и совладелец магазина Борис Лепинских рассказывает о динамичном развитии на становящемся рынке:— Рынок интернет-торговли у нас в регионе находится в зародышевом состоянии, он естественным образом растет примерно на 100% в год, есть компании, прирастающие за год в два-три раза к уже приличной базе. Некоторые категории товаров только начинают продаваться через интернет: сейчас, например, расцветает одежда. Так что и в перспективе рынок будет расти как минимум на 50% в год просто сам по себе. При этом не стоит забывать, что до сих пор растет проникновение и собственно интернета — в сеть приходят новые люди, которые раньше ею не пользовались. Рынок еще не структурирован, сегодня на нем присутствует более 10 тыс. игроков, из которых более-менее заметные обороты показывают несколько сотен. Есть огромное количество маленьких компаний, которые рынок портят, и мы видим неплохой потенциал роста за счет того, что будем продолжать их сносить. Долгое время мы очень уютно себя чувствовали в домашнем регионе: Екатеринбург после столицы оказался острием электронной коммерции, у нас в первом регионе после Москвы начала бешеными темпами расти электронная торговля. Мы прекрасно развивались только за счет рынка города, нам этого хватало для расширения в 3 — 4 раза в год. В то время мы боролись с внутренними болезнями роста, отстраивали логистику. Но в 2010 году четко осознали — рынок Екатеринбурга конечен. Сейчас мы считаем перспективными рынками развивающиеся миллионники и города от 400 тысяч населения в Поволжье, Сибири, на Урале и Дальнем Востоке.
Рынок новый, законодательство не поспевает, поэтому возникают проблемы госрегулирования. Так, сетует Борис Лепинских, закон о защите прав потребителей объективно ущемляет электронную коммерцию. А фискальные органы смотрят на интернет-магазины как на обычный ритейл, хотят такой же налоговой нагрузки на выручку. Что не вполне правильно: маржа на рынке электронной торговли намного меньше. Отношение налоговиков к электронной коммерции должно измениться, уверен предприниматель.
Еще один пример успешного старта компании, основанной на интернет-технологиях — «Домосайт». Это разработчик программного обеспечения для управления многоквартирным домом (подробнее см. «Зона комфорта» , «Э-У» № 1 от 24.12.12). Компания только становится на ноги, однако быстро и уверенно, что ей удается во многом благодаря успешному привлечению инвестора. Мы попросили основателя компании Илью Коробейникова обозначить основные вехи развития:
— ЖКХ — тема болезненная и актуальная для всех. При этом она до сих пор «темная». Даже многие мои друзья не знают, кому они перечисляют квартплату. Они отчего-то все думают, что платят государству, не задумываются о том, что управляющие компании — это коммерческие организации, более того, что существует рынок управления многоквартирными домами и жители могут выбирать ту или иную управляющую компанию. Коммуникации между управляющей компанией и жителями являются основополагающими в процессе управления многоквартирным домом. В 2008 году мы с приятелем сделали небольшой сайт для нашего многоквартирного дома и для нашего ТСЖ. Сначала денег не было вообще. Мы ориентировались только на себя и получали удовольствие от того, что соседям это тоже нравится. А при случае всегда показывали нашу работу потенциальным партнерам. Потом у нас появились небольшие деньги от бизнес-ангелов, и с 2010 года мы начали заниматься этим проектом на постоянной основе. Этот период характеризуется полной свободой творчества. Мы вдруг поняли, что электронные услуги в сфере ЖКХ начинают пользоваться огромным спросом. Но также мы поняли, что на деньги бизнес-ангелов долго не проживем. И в конце 2011 года нашим проектом заинтересовался крупный инвестиционный фонд Runa Capital. Первое, что было в работе с фондом — знакомство и длительное обсуждение условий сделки. Это было долго, около девяти месяцев, и больно: мы изучили кучу документации, прошли огромное количество экспертиз, я заново изучил английский язык…
В итоге нас заставили объединиться с нашим московским конкурентом, мы сразу получили статус федерального проекта и заполучили представительства в большинстве городов. А дальше все завертелось очень быстро. Непосредственная работа началась осенью 2012 года: это период огромнейшего роста, мы раздуваем штат, у нас возникает масса связанных с этим проблем, мы в колоссальных количествах продуцируем код, вводим новые сервисы. Короче, количество впереди качества. Параллельно развиваем отдел продаж, чтобы хоть как-то понять, что, зачем, кому и по какой цене мы собираемся продавать. Зимой 2012 — 2013 годов в отделе продаж наступает эйфория: мы думали, что нашли золотую жилу. Но у нас начинаются серьезные проблемы с качеством, об этом говорят клиенты, мотивация программистов-разработчиков сильно падает. И весной 2013 года мы принимаем решение, что качество нашего программного продукта — это наш главный приоритет, программисты — это лучшие сотрудники в нашей компании, им нужно уделять много внимания. Мы сознательно тормозим рост коммерческого отдела и перемещаем фокус внимания на качество продукции. Так буквально за считанные месяцы при помощи инвестиционного фонда мы превратились из неоформленного стартапа в бизнес с понятной точкой окупаемости. За последний год мы открыли два офиса — в Екатеринбурге и в Москве. Сейчас у нас больше 20 сотрудников в штате, многое отдано на аутсорсинг. Больше ста партнеров и представителей в разных городах. Около 4,5 тыс. домов пользуются нашими сервисами — это более 500 управляющих компаний и ТСЖ. Наш новый рынок, куда мы хотим выйти нынешним летом, — управление коттеджными поселками.
Разные помощники
Надолго ли хватит инвестиционного драйва? Шеф-редактор журнала «Эксперт» Татьяна Гурова оппонирует Илье Коробейникову:— У нас в журнале появилась новая постоянная рубрика — «новый бизнес», в ней участвует очень много интернет-проектов, в том числе вместе с вашим партнером Runa Capital. Меня все время беспокоит один вопрос: когда люди собираются отбить инвестиции? Складывается ощущение, что в интернет-проекте понятия окупаемости инвестиций вообще не существует. Мне кажется, этот поток сравним с железнодорожным строительством в конце XIX — начале XX века: реальные сроки окупаемости окажутся такими же заоблачными. Все говорят, что инвестор и не ждет окупаемости, фонды хотят вернуть деньги через капитализацию компании — перепродать фирму другому инвестору или стратегическому партнеру. Но дураки ведь закончатся через какое-то время. Один инвестор вышел, отбив инвестиции капитализацией и перепродав фирму второму. Допустим, тому тоже удалось. Если в целом инвестиции не окупаются операционной прибылью, этот процесс не будет продолжаться до бесконечности — пузырь лопнет. Еще часто ссылаются на опыт Фейсбука: мол, инвестору бывает достаточно одной суперуспешной компании, чтобы покрыть расходы на поддержку десятков неуспешных. Из числа отечественных компаний я знаю только одну, которая смогла вернуть вложения инвесторов через публичное размещение — Яндекс. Даже у крупнейшего в стране интернет-магазина «Озон» есть серьезные проблемы. Так что фейсбуков на всех тоже не хватит.
Привлечение денег от фондов или банков часто чревато и другими трудностями. Неудачным опытом взаимодействия с финансовым партнером делится руководитель компании «Высо» (антикоррозийная защита зданий и сооружений, промсервис) Владимир Шумаков:
— Мы долго и тщательно выбирали инвестора. У нас за спиной всегда был так называемый стратег (стратегический инвестор), готовый вложиться в наш бизнес, но мы понимали, что в этом случае самостоятельность принятия решений нам сохранить не удастся. И мы пошли по основному принципу всех «газелей»: не вмешивайтесь в наш бизнес, мы в нем разбираемся лучше, дайте денег, мы вам все отобьем. Выбрали внешнего финансового инвестора. Для нас наиболее оптимальным вариантом был банк — он не ставит таких жестких условий, как инвестиционный фонд. Мы детально прописали наши планы развития, у нас было блестящее привлечение — на дворе стоял 2007 год, про кризис никто ничего не знал, рынок был закредитован. В начале 2008 года мы получили первые инвестиции и начали работать. А затем случился обвал. Заказы в Норвегии, на крупнейшем рынке антикоррозийной обработки, иссякли, зарубежные заказчики переориентировались на национальные компании, мы начали снижать цену, выручка стала падать. А банк привык работать в системе, когда у вас все прогнозные показатели деятельности четко расписаны до 2020 года, и отклонение от этих ориентиров означает крах. Для банка амплитуда в 1,5 — 2% уже неприемлема, не говоря уже о наших в 10 — 15%. И глубоко вникать в особенности вашего бизнеса он не обязан, у него таких инвестиционных вкладов тысячи. Все это заставило наш банк пересмотреть инвестиционную политику в отношении «Высо». В результате управляющая компания вошла в стадию банкротства. Мы за полтора года потеряли почти 90% активов — потери при экстренном выходе инвестора несоизмеримо больше, чем привлекаемый капитал. Уже в процессе банкротства мы поняли, что от работы со стратегом могли бы получить гораздо больше. Ведь стратеги понимают в нашем бизнесе в разы больше нас, и такой ситуации с резким выходом инвестора из бизнеса точно бы не случилось. Взаимодействие с банком или фондом и со стратегом сильно
различаются, когда вы попадаете в трудности. В сложную минуту нужно быть в одной связке с профессионалом.
Старые ошибки
Помимо предпринимателей в работе форума приняли участие консультанты и бизнес-тренеры. По их мнению, когда компания развивается на сформированном рынке, чувствует ограничения спроса и предел собственного роста, ее риски и сложности типичны. Так, типичны проблемы с выводом бизнеса за рубеж через покупку западных компаний с действующими контрактами или построение отношений с финансовым или стратегическим инвестором. Для производственных компаний, ориентированных на конечного потребителя, частой становится угроза имитации продукта со стороны конкурента. Большая часть этих рисков управляема, и компании сами понимают, как с ними бороться.Но есть три главных повода для беспокойства главных лиц компании — вопросы, для решения которых, как правило, требуется внешний специалист, отмечает консультант ГК «Институт Тренинга — АРБ Про» Демид Голиков.
Первый — как продолжить рост за пределами домашнего региона. Вы, положим, хорошо знаете свой регион, но насколько ваш бизнес заточен на тиражирование на другой территории? «Вот недавний пример из практики, — рассказывает Демид Голиков. — Московская инжиниринговая компания. Основной конкурент — малые компании, основная область роста — малые города Московской области и ЦФО. Как вырасти втрое за полтора года? Нашли способ — вышли с предложением к локальным частным предпринимателям: мы вам будем поставлять нашу продукцию для распространения и сделаем так, что, продавая ее, вы будете зарабатывать больше, чем производя свою. Из конкурентов превратили компании в клиентов. Результат: на 40% сокращение собственных торговых сил, на 20% — косвенных затрат, рост чистой прибыли в полтора раза. Но это не всеобщий рецепт, а лишь частное решение в конкретной ситуации». К сожалению, статистика, которую приводит специалист, такова: из сотни производственных компаний подобное удается не более 20.
Вторая проблема: компания продолжает расти, но главный акционер рост не чувствует, потому что у него нет четкого понимания цели; команда директоров оказывается в ситуации управленческого стресса. Демид Голиков: «Недавно на семинаре я наблюдал такую картину: собственник компании нарисовал табличку из двух колонок. В первой обозначены годы с 2012 до 2028-го — срока его ожидаемого выхода на пенсию. Во второй — количество денег, которые он хотел бы видеть в качестве выведенной из бизнеса прибыли. Он сказал, что это — стратегическая цель компании. Потому что инвестор — не папа: он, конечно, любит свою компанию, но за деньги. При этом рентабельность бизнеса должна оставаться в норме, а вывод денег не должен подкашивать инвестиционную активность и устойчивость компании. Простейшее решение, но видели бы вы, как изменились динамика и стиль обсуждения: топ-менеджеры ставили ориентиры, исходя из этой цели, им стало понятно, как и для чего они работают». Коллеги-консультанты добавляют, что если первому лицу, идеологу и инициатору бизнеса важен предпринимательский драйв, то возможно разделить бизнес на две составляющие: продукты и направления, входящие в стадию зрелости и неизбежно теряющие динамику, отдать второму лицу, а перспективные — оставить за собой.
Третья проблема — уход руководителя или ключевого специалиста может подкосить рост бизнеса. Это часто бывает, когда амбиции ключевых сотрудников — руководителей и специалистов, начинают опережать амбиции первых лиц — зачастую владельцев. Обычно кадровики действуют следующим образом, приводит пример Голиков: вот функционал и должностные обязанности, теперь давайте найдем человека, который под это лучше всего подходит. Положим, нашли. Когда жизнь компании меняется, мы меняем функционал и пытаемся впихнуть в новые рамки нашего прежнего сильного сотрудника. И тут расстилается поле для конфликтов. Для очень сильных сотрудников должно быть наоборот: функционал и задачи подбираются под его желания и возможности. Для хорошего человека в компании всегда должно найтись место, уверенно заявляют эксперты.
Мы переходим к этапу, когда основной ресурс компании — это ключевой персонал. И успешный бизнес, в том числе быстрорастущий, — тот, где ключевой персонал чувствует себя комфортно, видит свой вклад в командный результат, и понимает, за что именно он получает вознаграждение сегодня и на длинной дистанции.
Дополнительная информация.
Банки и средний бизнес в условиях замедления экономического роста
Спрос на кредитные ресурсы компаний среднего бизнеса сместится с оборотного финансирования на инвестиционные кредиты, прогнозирует начальник управления по работе с предприятиями среднего бизнеса Райффайзенбанка Дмитрий Харин: — Официально подтверждено замедление экономического роста в России. Высокий уровень потребления, подъем реальных зарплат и госрасходов вряд ли будут значимыми факторами динамики. Дальнейшее развитие зависит от структурных изменений.
Исследование «Эксперта» говорит о том, что количество средних компаний и объемы их выручки падают. Как практики, мы можем согласиться с этим тезисом лишь отчасти: многие средние компании не видны статистике в полной мере, ситуация существенным образом отличается в различных отраслях, темпы роста некоторых компаний действительно снизились, но говорить о спаде преждевременно. Важно отметить существенное снижение прибыльности и повышения уровня конкуренции во многих отраслях экономики.
Не все компании готовы к ситуации, когда основным становится вопрос эффективности бизнеса. Текущая ситуация требует оптимизации процессов, снижения издержек и повышения производительности труда. Растет потребность во вложениях в основные средства. Соответствующим образом изменяются и потребности в кредитных ресурсах: стоимость кредита становится более важным фактором, чем объемы финансирования, повышается спрос на документарные продукты, спрос на кредиты смещается в сторону длинных инвестиционных денег, часто — на модернизацию производства.
Однако остаются возможности и для экстенсивного развития компаний среднего бизнеса. В первую очередь это расширение географии присутствия, в том числе за пределы Российской Федерации: конкуренция давно стала глобальной, и для успешной предпринимательской деятельности надо и мыслить глобально. Во вторую очередь — поиск новых продуктов и улучшения предложения по текущим. Сейчас становится важным не только что ты продаешь и производишь, но и как ты это делаешь и чем отличаешься от других. Также, пожалуй, самым сложным способом, но иногда и самым действенным, являются слияния и поглощения — эффект масштаба позволяет быстро наращивать долю рынка и снижать издержки.
С учетом вызовов, которые диктует текущее время, должны повышаться требования компании к банку. Сейчас многие банки активно пытаются развивать отношения с малым и средним бизнесом. Однако далеко не все понимают различие между продуктами для малых и средних компаний. Обычно для малого бизнеса предлагаются некие стандартизированные продукты, в то время как работа со средним бизнесом требует гибкого подхода к потребностям клиента. Банк и компания становятся более близкими партнерами, в их сотрудничестве должен присутствовать постоянный разговор о том, что происходит в компании, как она развивается и как банк может ей помочь. С одной стороны, далеко не все банки понимают необходимость такого разговора и могут поддержать его на должном уровне, с другой — многие компании боятся раскрываться перед банком.
В моем представлении, в текущих условиях рынка развитие сотрудничества банков и компаний среднего бизнеса будет основываться именно на построении грамотного диалога при прозрачных деятельности и стратегии обеих сторон.
Долгосрочное партнерство
Средние компании нуждаются в долгосрочных кредитных инструментах и индивидуальном подходе со стороны банка, уверена начальник отдела кредитования малого и среднего бизнеса филиала банка «Петрокоммерц» в Екатеринбурге Татьяна Малкина:— Прошлый год был дебютным для нашего банка по направлению кредитования малого и среднего бизнеса, сейчас мы развиваемся со значительным опережением рыночных показателей. Кредитный портфель по этому направлению на 1 января 2013 составил 2,1 млрд рублей. Мы считаем, что пласт малых и средних компаний — самый перспективный в секторе корпоративного кредитования, а средний бизнес — самый динамично развивающийся сегмент в отечественной экономике. Поэтому в 2013 году планируем делать акцент в предоставлении наших услуг как раз на этот более крупный сегмент компаний — на средние предприятия.
В перспективе мы ориентируемся на финансирование долгосрочных проектов. В нашем регионе банки, работающие со средним и малым бизнесом, предлагают в основном только краткосрочные продукты. Поэтому, во-первых, конкуренция на этом рынке высока, во-вторых, долгосрочных кредитных предложений для средних компаний немного. Кроме того, мы чувствуем, что со стороны предпринимателей растет спрос на кредитование долгосрочных проектов, в первую очередь — на инвестиции в оборудование. Также очень востребованы кредиты на расширение площадей — на приобретение и строительство деловой и производственной недвижимости, складских помещений. Кстати, растет и средний объем запрашиваемого кредита.
Часто говорят, что малым и средним компаниям сложно брать кредит, так как у них отсутствует залоговая база. Такие сложности есть, но это далеко не единственная проблема в работе со средним бизнесом. Особенность работы с ним в том, что компании не всегда готовы раскрывать информацию. Кроме того, многие стараются скрывать истинные объемы, стремятся выглядеть «малыми». Зачастую это связано с рисками потери контроля над бизнесом. (При этом, конечно, не стоит забывать, что у каждого банка свои внутренние критерии среднего бизнеса: в нашем банке это предприятия с оборотом до 1 млрд рублей.)
Конечно, это усложняет взаимодействие компаний и банков. Банк старается быть не просто кредитором, а партнером таких проектов развития: мы поможем структурировать проект, рассчитать необходимые инвестиционные показатели, показатели доходности и проч. Банк выделяет персонального менеджера, он полностью ведет клиента от консультации до выдачи кредита. И когда собственники компании понимают, что наш персональный менеджер не просто случайный преходящий персонаж, что он действительно участливо работает с фирмой, они более-менее начинают раскрывать информацию, предоставлять данные оперативного учета и т.п. И при этом компания не несет никаких расходов, а банк получает более полное представление о финансируемом проекте.