Дети 2000-х

На волне восьмилетнего подъема уральской экономики нарастить бизнес удалось многим компаниям: активно скупали конкурентов металлурги (стоит только вспомнить УГМК или «Мечел»), бурно расширялись продовольственные сети, активизировался строительный сектор. Но мы решили вспомнить тех, кто в начале 2000-х не имел никакой материальной базы, стартовал с нуля, при этом к 2010-му вырос в сильных межрегиональных или федеральных игроков.

Золотая авантюра

Один из ярких примеров показал екатеринбургский разработчик софта «СКБ Контур». Произошло это благодаря совершенно авантюрной идее.

История компании началась в почти «советском» 1988 году. 31 октября был издан приказ о создании структурного хозрасчетного подразделения Комсомольского экспериментального научно-производственного объединения - специализированного конструкторского бюро «Контур». Первый договор по автоматизации производства заключили с заводом бурового машиностроения в Верхних Сергах (Сверд­ловская область). В начале 90-х удалось получить контракты на установку софта от Уральского алюминиевого завода, Салдинского магниевого комбината и Уралэлектромеди. Один из создателей компании Андрей Михайлов (сегодня работает в «Экмо»; всего создателей было три, двое других, Александр Давыдов и Владимир Васильев, трудятся в компаниях «Микротест» и «Тетроникс» соответственно) вспоминает: «Мы заключали первые договоры с весьма солидными партнерами и иногда спрашивали себя, а знают ли они, с кем имеют дело, ведь фирма, по сути, состояла из пяти человек. Тогда это было очень непривычно. Однако мы верили, что сделаем то, о чем договаривались. Мы чувствовали упоение свободой...».

В 90-е годы «СКБ Контур» искал призвание. Сегодня это кажется забавным, но компания умудрилась даже выпустить дет­скую игровую приставку «Кроха». К середине десятилетия стало понятно: нужно концентрироваться. В качестве направления была выбрана бухгалтерия. Однако до 2000-х дела шли ни шатко ни валко. Особо радужных перспектив для небольшой даже по региональным меркам компании не просматривалось.

Перелом наступил в июле 2000-го: его принес проект «Контур-Экстерн». По задумке авторов, программный комплекс должен был позволить предприятиям отчитываться в налоговых и других органах через интернет, не используя специального оборудования или программного обеспечения: все формы заполнялись на серверах ИТ-компании, там же проверялись и, снабженные электронной цифровой подписью (ЭЦП), отправлялись в ведомства.

Идея была сравнима со сценариями фантастических фильмов: никакой инфраструктуры для создания подобных продуктов не существовало. Законодательство было советским: юридическую силу имели только бумажные документы, средства криптографической защиты информации не разработаны, ЭЦП - за гранью реальности.

Но «СКБ Контуру» повезло. Как вспоминает заместитель гендиректора Леонид Волков, по удачному стечению обстоятельств в апреле 2001-го сразу несколько производителей софта выпустили средства криптографической защиты информации нового поколения. 10 января 2002 года был принят федеральный закон об ЭЦП, а к марту и прочие необходимые нормативные акты. И с 15 по 31 марта 2002 года через систему отчитались первые 15 клиентов.

Успех проекта был ошеломляющим. Приведем один показатель: с 2003 до 2008-го доходы от абонентского обслуживания ежегодно удваивались. Более успешный бизнес представить сложно: нефтянка таких прибылей не дает. Итог 2009 года: в России электронную отчетность сдают полтора миллиона бухгалтеров, из них 800 тысяч - с помощью системы «Контур-Экстерн». Сегодня это приложение формирует подавляющую часть прибыли ИТ-компании.

Попроще и подешевле

Уральские телеком-компании тоже сумели найти свой конек. Первый и самый яркий пример - пермская компания «ЭР-Телеком». Она родилась в 2001 году путем слияния мелкого телефонного оператора ЗАО «Элсвязь» и интернет-провайдера ЗАО «Рейд-Интернет». Успех зиждился на трех китах: деньги инвестора, инновации и исключительная агрессия. Искать инновационные пути развития «ЭР-Телеком» был вынужден. В момент образования компании в Перми монопольное положение занимал Уралсвязьинформ (УСИ) и скинуть его с пьедестала было крайне сложно. Уже в 2001-м руководство «ЭР-Телекома» приняло решение строить собственные оптоволоконные сети до здания (в то время у УСИ все провода были медными, стройка на 200 тыс. квартир, правда, началась только в 2003-м). В 2002 году оператор первым в Перми начал предоставлять услуги IP-телефонии.

В 2003-м «ЭР-Телеком» решает диверсифицировать бизнес и первым в России запускает проект массового кабельного ТВ. Уже в 2004 году компания набирает достаточно средств для начала экспансии. Первой под руку попала Самара, затем Волгоград. В 2006 году основным акционером компании становится пермский ПФПГ-Холдинг: после инвестирования 2 млрд рублей география присутствия расширяется до 15 городов. «ЭР-Телеком» приобретает двух операторов связи - «Неолинк» в Ижевске и «Телемакс», работающий в Нижнекамске и Набережных Челнах.

Экспансионистская политика «ЭР-Телекома» характеризовалась крайней агрессивностью (помогали деньги ПФПГ). Конкуренты обвиняли компанию в демпинге, пророчили ей скорую смерть или продажу. Однако в 2008 году оператор прошел точку операционной безубыточности. Компания начала приносить прибыль.

В августе 2009-го «ЭР-Телеком» буквально шокировал рынок, введя беспрецедентно низкие тарифы: 1 Мбит безлимитки за 350 рублей; 6,5 Мбит - за 790 рублей. Итог 2009 года - 22 города, абонентская база по всем продуктам - 2 млн клиентов. Четвертое место в России по количеству абонентов ШПД (физлица) с долей рынка 8%.

Второй пример показал мобильный оператор «Мотив». Директор по маркетингу компании Константин Брызгалов когда-то, улыбаясь, замечал: «Потребителю нужен один тупой тариф». Стратегия простых решений полностью себя оправдала, став краеугольным камнем успеха.

Развитие компании по большому счету началось лишь 2002 году - с запуском сети GSM. Хотя она присутствовала на рынке с 1996-го: работала в стандарте D-AMPS (ныне практически умершем) под брендом Билайн. Пути федеральных и региональных сотовиков разошлись запланированно. Как вспоминает коммерческий директор «Мотива» Константин Новоселов, об этом договорились на берегу: «Билайн» должен начать самостоятельную работу, как только «Мотив» разработает собственный бренд.

В 2002 году «Мотив» оказался второй компанией, запустившей GSM. Первым это сделал «Уралтел» (впоследствии купленный МТС). Кроме того на рынке работал «Уралвестком», предоставлявший связь другого стандарта.

Чтобы переманивать клиентов, «Мотиву» нужно было удивлять. Первое, что он сделал, - организовал свободное тестирование сети. Любой человек мог получить сим-карту и бесплатно общаться. Акцией «Мотив» убил двух зайцев: это положительно сказалось на имидже компании, а оператор получил данные о том, как работает сеть, где нужно что-то доделать и исправить.

Но этого было явно недостаточно. Тут «Мотив» и ударил по конкурентам «тупым» тарифом. Оператор объявил единую цену в 9 центов на все звонки при отсутствии абонентской платы. Идея сработала на ура. Единственное, что на тот момент хотел потребитель, - простоты. После вывода тарифа на рынок «Мотив» пережил первый вал подключений. В первый месяц оператор набрал 30 тыс. абонентов. Для сравнения, тогда в D-AMPS было всего около 50 тысяч. Соответственно, клиентская база разом выросла на 50%.

Взяв на вооружение этот прием, в 2004 году «Мотив» первым отменяет плату за входящие и придумывает новый тариф: рубль - за звонок внутри сети, два - за звонок на телефоны других операторов связи, три - на городские телефоны. Каждый день в офисе «Мотива» выстраивались длинные очереди из желающих подключиться. В дальнейшем успехи оператора были также связаны с выводом тарифов с единой стоимостью звонка - по 1,5 рубля за минуту и по рублю за минуту.

Сегодня «Мотив» - лидер рынка Свердловской области, его абонентская база насчитывает почти 1,85 млн клиентов (при том что телеком-оператор лишен права развивать высокоскоростные сети передачи данных 3G). Кроме того, компания вышла с услугами фиксированной связи на рынки соседних регионов.

Круглосуточные деньги

Грамотный маркетинг и инновационный подход помогли региональным компаниям пробиться и в сверхконкурентной финансовой сфере.

В 90-е годы две яркие личности банков­ского бизнеса Владимир Фролов и Сергей Лапшин создали во многом уникальный для регионального рынка высокотехнологичный банк «Северная казна». В 2002 году их пути разошлись: Лапшин увел за собой часть команды, намереваясь создать новый бизнес. Через год он вместе с Борисом Дьяконовым и Александром Белых купил небольшой екатеринбургский УралКонтактБанк, который получил новое необычное имя - Банк24.ру. Партнеры амбициозно заявили, что будут создавать совершенно новую для российского банковского бизнеса модель - круглосуточный онлайн-банк. Сергей Лапшин сделал ставку на то, что через десять лет 90% банковских операций будут производиться в интернете и через операторов сотовой связи.

С середины 2000-х Банк24.ру начал активно развиваться. Брал клиентоориентированностью: вошел в историю как первый в России круглосуточный банк с полным набором услуг удаленного доступа. В 2009 году кредитное учреждение попало в 15 крупнейших банков Урало-Западносибирского региона и в топ-200 банков России.

В условиях роста ставка на исключительно рыночные механизмы давала эффект. Но когда началась паника, вызванная обвалом фондовых рынков, этого оказалось недостаточно. Банку не удалось сдержать наплыв вкладчиков, желающих снять деньги. В итоге он был санирован Пробизнесбанком. Но, в отличие от той же «Северной казны» (санирована Альфа-Банком), идентичности не потерял. Группа «Лайф» (контролирует Пробизнесбанк), наоборот, заявила, что собирается перенять опыт интернет-банкинга уральцев.

Еще одной «выскочкой» в финансовом секторе Урала эпохи 2000-х годов считается компания «Еврогрин». В июле 2004-го автор идеи создания региональной инвестиционной компании и один из ее учредителей Илья Гаффнер пригласил на должность генерального директора Евгения Костарева (руководил Екатеринбургской фондовой биржей). К тому моменту на Среднем Урале из 160 брокерских инвестиционных компаний осталось максимум с десяток: одни разочаровались в самих возможностях фондового рынка, другие ушли в промышленный бизнес, третьи просто прогорели. В этой ситуации попытка с нуля создать региональную инвестиционную компанию вызвала откровенное недоумение в профессиональном сообществе. А когда «Еврогрин» еще и начал агрессивную рекламную кампанию буквально во всех видах средств массовой информации, недоумение переросло в раздражение: «Да кто они такие, без году неделя на рынке».

Около двух лет компания не могла вступить даже в саморегулируемую организацию. При этом уже за первую половину 2005-го заняла первое место по объему торговых операций в Свердловской области, а к концу года стала второй в Уральском федеральном округе. Евгений Костарев в одном из интервью «Э-У» вспоминал:

- Фондовому рынку на реабилитацию от кризиса 1998 года понадобилось больше пяти лет. Тогда котировки просто не двигались ни вверх, ни вниз. Я чувствовал, что это предел, дальше вниз просто некуда, а значит, что-то должно произойти. Иначе надо закрыть последнюю биржу в России и сказать всему миру «до свидания». Тогда новичкам еще можно было сделать рывок, и мы успели заскочить на подножку последнего вагона набирающего скорость поезда. К примеру, я сердцем чувствовал: надо покупать место расчетной фирмы на бирже, пусть будет, потом разберемся, что с этим делать. А сегодня оно стоит 4 млн рублей. Но самое главное - в тот момент нам удалось убедить людей: фондовый рынок в России есть, на нем можно зарабатывать, а для этого нужны знания, которыми мы готовы поделиться.

История этой компании тоже не обошлась без внутренних конфликтов. Уже в 2006 году против председателя совета директоров Гаффнера было возбуждено уголовное дело на Ямале (до «Еврогрина» он руководил новоуренгойским ОАО «Севтюменьтранспуть») по факту невыплаты зар­платы. Уголовные дела на Гаффнера были заведены и в ГУВД Свердловской области. Учредитель «Еврогрина» отбивал атаки, называя все их заказными.

2008-й оказался для инвестиционно-финансовой компании критическим. Корпоративный конфликт привел к уходу Гаффнера из компании, которой он предвещал банкротство.

Однако Евгений Костарев с командой устоял, тем самым опровергнув пессимистичные прогнозы не только по поводу и собственной участи, и перспектив региональных инвестиционной компаний в целом. Он доказал: конкурировать на равных с крупными московскими финансовыми институтами можно.